压力管理读后感
2026-02-24 压力管理读后感压力管理读后感(通用13篇)。
⬭ 压力管理读后感
在阅读之前有有个概念需要理解清楚，压力对于自己到底意味着什么，大部分都想着远离压力，让自己生活在无忧无虑的环境当中；有的人认为压力使自己快乐，这种压力不是压得的人喘不过气，让人肝肠寸断，是一种自我存在的体现是另一种自我的享乐。
在此先讨论前者，对于大多数人而言，压力伴随着一生，生活，工作，只要自己处于这个世界当中就有很多压力不得不让人头疼。这本书介绍了压力可以分为慢性压力和急性压力。可以理解的是，这两种压力可以随时间和周期性变化而变化。
但是带给人的不安与躁动时刻伴随着。
如何解决这种不愉快呢？通常来讲大家都会去找事情的源头“a”，是因为a的原因，a的发生，a的施压然我觉得压力特别大，只要解决了a，我的压力就会迎刃而解。但是事情并非如此，这个“a”大多数时候不会随着你的愿望而改变，比如这个a是一件客观已经发生的事实，a是一场突如其来的疾病，a是当下任务具体的数据指标。
这个是改变不了的。所以尝试改变a，从而获得解压，得到所谓的结果“c”，同样会让我们陷入另外一种压力，无穷无尽。如果我们改变对这件事的态度呢？
客观存在，我们是消极对待还是积极对待，这样会在一定程度上减轻当时的压力。也许最终的结果在不会有太大变化的前提下，乐观的心态对于我们缓解内心的压力非常重要。
“b”的选择会直接影响我们的压力大小，例如佛系认为世间皆有因果，现在你因为这个而感到压力巨大，一定是在之前的某个时间种下的种子，慢慢发芽所致。所以再怎么痛定思痛也无法改变，在态度上承认他，从当下开始改善他，争取做到以后不会再有这种恶果，减少压力。再例如儒家孔子的态度“b”，尽人事，知天命。
凡事自己已经尽力，最终结果如何这个无法预知，对于一家事情的认真程度达到无能为力也是一种释放压力的方法。改**度是减压的捷径。
除了这些，压力的大小还取决于人在许多方面控制心脏的能力。科学研究发现，人类分泌的皮质醇对自我控制有一定的影响。当一个人有足够强大的内心，自建一个强大的自尊体系，相信很多事情对于自己而言就不是压力了，看待事情的曾名会更深，更清楚。
同时，本书还介绍了很多解压方法，如：暂停。在做一件觉得压力比较大的事情之前，停顿一下，让发热的头脑冷静一会儿，这个对减压会有很大帮助。
还有补水减压法，人体是有大量的水组成的，当你感到有压力时，喝点水，有助于减压。这就象口渴不安，但一小口水渴一立即释放所有的压力。另外，锻炼减压，培养自己的抗压体质，拥有良好的身体也是抗压的基本条件。
冥想减压等等。
整本书下来，总会有那么一两个点让人心旷神怡，正应了推荐此书的那句话，在看完此书以后在以后的生活工作中每天有一点点的改变，来换取脸上的一抹微笑。
⬭ 压力管理读后感
随着人类知识的不断完善，各种生活，工作的组织，机构，方式，制度不断发展形成一定形态的管理机构，逐步发展为管理系统。虽然管理的制度不断改革推进，但是再完善的系统也离不开人类的相互协作，无论是若干千年前的原始社会或信息瞬息万变的今天，人类的各种特征为管理学形成提供了客观的条件。至此管理学应运而生。
人们把研究管理活动规律形成的管理学的基本理论和方法看作是管理科学。管理科学隐藏在人类生活的每一个角落。每个人都在管理科学的范围内，并受到它的影响。
管理是人类最常见、最重要的活动之一。管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到即定的组织目标的过程。管理充溢着整个人类社会，正如在管理学形成中提到，管理活动所引出的一切问题推动着社会的发展和人类的进步，这个推动力并将继续推动这个社会的发展，正在并将长期影响着人类社会。
企业是以市场为主导，以盈利为目的，从事生产流通服务等经济活动，自主经营，自盈盈亏，独立核算，具备法人资格的经济组织。它可以分为国有、集体、私营、股份制和外资企业。企业管理是指：
由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、协调、控制以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动总称。
管理者应该是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标，应此管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的人，还可能包含协调一个团队的活动，具体到生活，一些经营的小部市门，或一个几个人组成的商店的老板，又或是一个家庭的决策者，大至大公司的经理，理事，董事都是管理者。管理者必须具备专业精神和服务意识，还要有解决突发事件的能力。
管理者必须达到几个层次：第一，自我认识不能；第二，不知有能；第三，能在卓越。我们必须有自己的一套想法，俗话说：
理念为“体”，能力为“用”，“用”不足可找人帮忙，无“体”则为无头苍蝇。企业管理者亦是如此。
一个企业围绕着一个基本的企业理念、文化为中心不变，而在一定的社会条件内，适当的改变企业的决策和战略，即企业的权变关系（在一定的社会条件下，企业根据国际格局、形式，世界经济变化或国家的政策、法令调整，适当的改变自己的营销管理策略、方法，以便更好的盈取经济效益）；或者在同一目标下，为了达到企业的盈利目的，在法律范围内改变企业的销售策略。
对于计划管理来说，计划本身是管理的一部分，是解决管理与资源关系是否匹配的重要环节。明确了目标是计划管理的基点，资源是其对象，由基点出发对对象进行有效的利用，最后达到目标与对象的相互匹配的结果。计划的指定不是在于你的目标，而是在于你的资源有多少，资源可以高效地利用多少，对于资源的有效利用是制定企业计划的关键；另外就是对于计划管理的成功判断的标准并不是在于企业制定了多么完备的计划，而是在于它是否是一套现实可行的方案，不高于企业现有资源的利用，又不会对资源造成浪费，换句话说也就是我们只需要关心是否由资源来支撑目标。
而这其中的资源也不仅仅是我们企业进行生产运营那么简单的资源定义，还包括人力资源、市场资源以及一些相关的行业标准、运作的经验甚至说一些相关的合作伙伴等等。而上述资源的特殊性决定了计划管理是企业高层管理的关键，这就需要企业高层管理人源的严格操作。
管理学的新发展是中外管理思想的结晶。管理学的新发展在于创新把工业、企业，全部的活动做了科学的分类（技术工作、财务工作、会计工作、安全工作、管理工作），从而将管理活动从企业经营活动中分离出来并贯穿其中。学习、创造力、发展、执行力和竞争力是相互关联的。
企业里的每一个人都应该不断的学习，不断的丰富和完善自己，只有这样才能创新，从而提高企业的创造力，一旦企业的创造力得以提高，企业就能更好的在市场站住脚，以至于更好的发展。随着企业的发展，其执行力自然会提高。如果上述各项都能得到提高，企业的竞争力也会得到提高，从而实现五力循环。
总之，管理学是一门值得深入研究的并且对社会做出巨大贡献的学科，虽然形成学派的时间较短，但是它对社会的贡献是不可限量的，对于这门学科，短短的几段文字表述或只是看书都是远远不足的，只有深入的学习、实践，只有在失败中不断的改进、创新、积累和学习中国和外国的好的管理经验，这样才能走上成功之路，不断的实践才能完整的去体会，感受这一伟大而博大精深的管理艺术。
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创市级语言文字规范化示范校
编号f1-2
《教师的情绪与压力管理》读后感
2018年暑假期间，本人认真学习了《教师的情绪与压力管理》这本书，本书分为六个专题，从“情绪，内心的表达”、“教师的情绪问题及表现”、“这样做，不让情绪左右你”、“情绪的导火索—压力”、到“教师承受的压力及危害”和“这样管理，减轻我们的压力”。这本书告诉我们教师的情感问题和解决方法。其中，给我印象最深的就是“情绪ab理论”，它对我们管理自己的情绪有着重大的意义。
情感ab理论的创始人爱利斯认为，正是由于一些不合理的信念，我们经常会有情绪困扰。如果这些不合理的信念持续很长时间，就会导致情绪紊乱。
在情感a-b理论中，a是指诱发事件，b是指个体对诱发事件的信念，即对事件的一些看法和解释。表示自己产生的情绪和行为的结果。
例如：被孩子顶撞（a），你觉得挫败和难过（），那么请你想想（b）是什么？也许是“真可怕！
我居然被儿女排斥，我受不了！他应该对我敬爱才对！既然我的孩子不爱我，我有什么价值？
”看看，是你所相信的一个信念：儿女既然不爱我，那我还有什么价值可言呢？引发了你的情绪反应：
觉得挫败和难过。那么，如果我们改变一种感觉，也可以说把我们所相信的观点进行一个调整，例如，调整为：“被顶撞是很不好受的，也很遗憾，但不是可怕的事。
虽然我很不高兴，但这不是受不了的事。我希望被儿女所爱，但无论如何，我还是一个有价值的人，不会因为儿女排拒我，就变成没有价值。何况，我明白他是因为失望挫折，才会说出那种伤人的话，我可不愿意伤心难过，来成全他的目的，所以我还是要对他保持坚定而慈爱。
”这样的话，你就不会因为儿女的顶撞而感到挫败和难过了，相反，你会更有力量和有更强的爱心与慈悲，那你的情绪感受就是积极的了。
联系到我们教师日常工作中，有时候，某孩子没有交作业（a），如果教师认为是孩子故意和教师对抗（b），那么教师肯定会生气、难受（）；另一方面，如果（b）教师关心一下孩子，是不是身体不舒服？或者家里发生了什么事影响了孩子们的家庭作业？当老师了解到详细的原因，理解并帮助孩子时，他就会用爱心与孩子相处，师生关系就会和谐。此时，教师的情感感受是一种激动人心的（）正能量。
2018年9月
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管理行为读后感
管理行为读后感（一）
《管理行为》是西蒙的一部重要着作。西蒙说，人们通常把管理当作完成任务的艺术来讨论。这种管理理念强调了保证行动深入开展的过程和方法。制定管理原则的目的是让团队成员采取一致行动。
但这次讨论很少关注行动前的选择。也就是行动前腰做什么事情。所以这本书主要关注的是导致行动的抉策过程的主题。他认为，管理的本质是决策，决策过程是一个选择过程。
决策有两个因素：事实因素和价值因素，这两个因素包含在所有具体决策中。这一特点决定了决策是为了实现一个特定的目标，而管理的任务应该集中在特定目标下的决策。
西蒙说，他写这本书是为了向读者展示如何从组织的决策过程中理解它。
首先是关于决策的两个要素。西蒙说，决策过程中的两个要素是事实要素和价值要素。事实元素是对环境及其工作方式的描述。
价值要素是阐述管理者对事物的偏好，以反映事物的判断程度。简言之，价值要素是决策腰的目的，而事实要素是决策过程中使用的手段。他认为，决策时一个系统的过程，决策不应孤立，而应相互联系。
其次是关于程序决策与非程序决策。所谓程序性决策，就是思维方式固定的决策。经过多次实践，它对应着相应问题形成的解决方案。换句话说，这也是经验。西蒙认为，对于管理者来说，有意识地培养他们的程序性决策能力是非常重要的。
因为这样可以节省许多精力和时间。但是，非程序性决策也非常重要，它主要是指个人适应环境的能力。在实际工作过程中，影响决策的各种环境是多变的、不可预策的。如何在不断变化的现实中做出正确的、创造性的决策，也是对决策者的重要考验。
因此，作为领导者和决策者，这两种决策能力应该得到培养和重视。
西蒙认为影响个体决策行为的因素有：①权威。权威赋予了某人有指导他人行为的决策权。
②组织认同，即成员对组织的忠诚。当管理者做出决策时，只有在与组织目标一致的情况下，才能做出合理有效的决策。③信息沟通。
没有信息沟通，就没有决策，没有信息沟通，就没有组织。一个组织的信息沟通是一个双向的过程：一方面，它将信息传递给决策中心；另一方面，它将信息传递到各各方面。
④培训。组织对成员培训，以影响成员，使其能靠自己的能力做出满意的决策。⑤ 效率，组织要求成员在决策时使用最短的路径和最具成本效益的方法来达到预期的目的。
第四是西蒙提出了沟通问题。他认为，沟通是指将决策前提从一个组织成员传递到另一个组织成员的过程，是一种集体影响个体行为的方式。它的主要作用有：
沟通对于组织来说是绝对必要的。在很大程度上，信息沟通方式的有效性也决定了决策制能在整个组织中的分配方式，以及这种职能在组织中应该是什么样的分配方式。组织中的信息沟通是一个双向过程。
他部仅包括将命令、建议和情报传递给决策中心，还包括将决策从决策中心传递给组织的其他部分。信息沟通是一个向上沟通、向下沟通的过程，并最终传播到整个组织。沟通可分为正式沟通和非正式沟通两种。
正式的传播体系主要是指经过精心策划建立的信息传播渠道和媒介。例如，正式的传播媒介包括口头传播、备忘录和信函、文件流通、记录和报告、手册等。非正式沟通是围绕组织成员之间的社会关系建立起来的。
是对于正式信息沟通的补充。非正式信息沟通媒介有情报、建议、命令。因此，我们应该积极利用非正式沟通在决策过程中的作用来限制其负面影响。
第五是关于正式组织和非正式组织的**。正式组织就是人们常说的有形组织，有正式的规则在制度。正式组织中的权威可以通过两种途径进行。
一是集团管控权限，可用于制定和实施正式组织计划；二施正式组织计划本身规定了组织工作是施所需的权限链和任务分工。非正式组织是指影响组织决策的人际关系，但他们要么与组织程序不一致，要么被正式程序忽视。任何组织的健康有序运行都离不开非正式组织。
例如，新组织的每个成员在成为正式成员之前必须与同事建立非正式关系。一方面，正式组织不够具体，不需要非正式组织的补充。另一方面，正式组织只有真正制约组织内部非正式关系的发展，才能发挥作用。
最后是关于价值的共同衡量尺度效率准则。决策的一个基本问题是在低成本和高产出之间找到一个共同的衡量标准。效率标准是指在给定的可用资源条件下，选择能够产生最大效益的替代方案。
组织中的决策不是孤立的决策，是由各种关系所组成的有条理的系统。决策的系统可以将组织工作联系起来。由归纳实践而得的决策的定义在任何时候，都存在着大量（实际）可能的备选行动方案；一个人可能选取其中任何一个方案；通过某种过程，这些大量的备选方案，被缩减为实际采用的一个方案。
但是由于组织中决策者的信息的不对称、知识、时间及群体因素的影响，使得组织在决策的过程中，不可能对所有的备选方案都进行可行性审核，从而使得每一个决策过程都是一个有限理性的过程，即不可能达到效率原则。同时，由于限制理性的三个制约因素的存在，使得人们的决策需要尽量地想方设法。故而要求人们从学习、记忆、***养成、接受外界积极地刺激、行为整合五个方面改进时间、知识、群体三个静态范畴所带来的决策理性不足，来提高管理者的决策质量，从而最大可能的达到效率原则。
管理行为读后感（二）
决策制定的过程是组织和管理的核心内容。作为决策理论学派的代表人物，西蒙在导言中就明确表述了本书的宗旨：介绍从组织决策过程的角度来理解组织。
20世纪初期，古典管理时期的管理学者根据管理实践和研究提出了一些有代表性的管理原则。西蒙以人们常谈到的专业分工、命令统
一、管理幅度和根据目标、程序、服务对象、地点划分组织等四项原则为例进行了具体阐释。西蒙指出，这些管理原则都是设计有效的管理型组织时应该考虑的指标。但是，它们的重要性都不足以让它们成为管理分析的指导原则。
管理型组织的设计过程同运作过程一样，必须以总体效率为指导原则。在西蒙看来，实际上存在着相互矛盾但同样有效的原则，应用这些原则有相同的理由，但却会得出不同的应用结论。
他认为，古典管理的研究方法只能得到充其量只是谚语的管理原则。因此，只有在管理研究方法上寻求新的路径，才能建立真正的管理原则。建立管理理论的方法是，寻求可操作性定义对管理状况进行描述、对管理状况就行诊断和给准则设置权重。
西蒙指出，本书则致力于管理理论重建的第一步，即构建充足的词汇和基本分析方法，来充当沟通描述性的和经验研究与管理理论间的桥梁。
事实与价值的区分作为西蒙构建新的概念框架的第一步，也是其方**的出发点。在西蒙看来，事实命题是对可观察的世界及其运作方式的陈述；价值命题则是关于偏好的表达。事实命题可以证明是真是假，即证明这个世界上是否实际上存在或发生所陈述的情形；价值命题即宣告某种特定的情形是应该如此、是更好的或是所期望的，此种命题无客观是非，不能用经验或推理证明其正确性。
现实的决策既包含事实成分，又包含道德成分，是事实因素和价值因素的混合。事实和价值因素的区分，对理解政策与管理、立法者与管理者等民主**的组织和运作问题具有方**的指导意义，提供了划分政策问题和管理问题的界限的依据。
沿着事实与价值因素区分的进路，西蒙构建了手段-目的结构对组织的客观环境和抉择的实际后果进行研究和剖析。理性决策就是根据评价行为结果的某些价值系统来选择偏好的行动方案。对决策客观环境的分析，主要就是指研究抉择的各种可变后果。
关于行为结果的知识和行为个体对结果的偏好是影响决策的两大因素。抉择问题就是对结果进行描述、评价，并将结果与行为备选方案联系起来的过程。西蒙指出，虽然这种明显的理性主义倾向虽有偏颇且已受到来自心理学和社会学的批驳，但注重研究决策的理性层面对发展一套管理决策理论是有益和必要的。
由于知识的不完备性、预见未来的困难性及行为的可行性范围的有限性，决定了单一个体的行为不可能达到任何理性的高度。在实际行动中，人类行为是介于客观理性与非理性之间的有限理性，人则是经济人和心理人两者结合的行政人。基于对可训练性、记忆、习惯、刺激等心理环境的分析，人类的抉择模式更接近于刺激-反应模式而非从多个备选方案中进行选择。
心理环境作为个人决策所依据的给定条件，框定了人类理性在心理环境的限度内发挥作用。
与巴纳德一样，西蒙把组织描述成一个平衡系统。组织成员对组织做出贡献，组织向他们提供刺激物作为回报。组织的继续存在，有赖于确保贡献与满足的平衡。
个人参加组织是基于以下几个原因：组织目标的实现能得到个人报酬；组织提供的个人刺激与组织的规模和成长有密切关系；与组织规模及增长无关的、由组织提供的诱因。西蒙认为，如果总贡献的数量与种类足以提供必需数量和种类的刺激物，组织就能生存并且成长；如果没有达到均衡，组织就会衰退甚至最终消失。
通过对不同性质的组织的均衡问题的比较，西蒙归纳出所有组织至少存在两种共同因素。任何组织都有某种或某些均衡机制；任何组织中效率都是管理抉择的一个基本准则。
西蒙认为，个人在参加组织成为组织的成员后，组织是通过权威、沟通、培训、效率准则和组织忠诚五种影响力形式对个人施加影响。在西蒙看来，组织不是对个人决策而是对个人决策的前提的决定。即是说，组织对组织成员在决策时发生这些影响力，也就是想组织成员在作有关组织的决定时提供决策前提（包括事实前提与价值前提），再由组织成员从这些前提就其他前提得出结论（决定）。
这五种组织影响力的实际影响情形是组织成员决策理性程度的关键，亦是整个组织效率的关键。
1、权威。权威是指导他人行动的决策制定权力，是上级和下属之间的关系，上级制定并传达预期下属会接受的决策，下属预计上级制定的决策，并根据这些决策来决定个人的行动。权威的显着特征在于，权威并不打算说服下属，而只要下属服从。
通常，权威的专断要素只有在下属的接受范围内才能产生影响。任何正式组织都必有非正式组织，正式组织需靠非正式组织才能有效运行，但非正式组织也可能有害于正式组织。运用权威对组织有三个作用，即使权威行使者负责任、保证专门化和协调。
2、沟通。沟通是一个组织成员向另一个组织成员传输决策前提的过程。没有沟通就没有组织，因为没有沟通，群体不可能影响个人的行为。
组织沟通是双向过程，既包括把决策从决策中心传输到组织其他部门，也包括向决策中心传输命令、信息和建议。组织沟通包括上行、下行和平行三种程序。组织沟通包括正式沟通和非正式沟通两种形式。
3、培训。培训会让组织成员依靠自己的能力做出满意决策，而不需要无休止地行使权威或提出建议。在对下级决策进行控制的手段中，用培训代替行使权威和提出建议是可行的。
培训分为在职和职前培训。西蒙认为，对于大量决策都含相同因素的情形来说，可以将培训用于决策制定过程。作为一种组织影响力，培训可以向受训者提供制定决策的事实因素，可为受训者提供思考的参照框架，可向受训者传授公认的工作方法，向受训者灌输决策制定所依据的价值要素。
4、效率准则。效率准则要求在两个成本相同的备选方案中，选择组织目标实现程度较高的方案；在目标实现程度相同的备选方案中，选择成本较低的方案。效率准则与理性准则不同。
由于人的理性能力有限，决策人员只能以效率为决策准则。
5、组织忠诚。组织忠诚是指个人以组织价值代替个人价值作为其决策指标，换言之，个人在作决策时以此决策对组织产生何种结果来衡量，不依此决策对个人产生何种结果来衡量。个人对组织的忠诚分为对组织目的的忠诚和对组织本身的忠诚。
个人对组织认同通常包括个人对组织成功的兴趣、私营管理心理向公共机构转移和注意力范围的局限性等因素。个人对组织目标的忠诚，一般对组织行为有利，但也会在目标冲突、创造性和创建工作等方面产生害处。
⬭ 压力管理读后感
昨天阅读了劳伦斯·巴顿的危机管理一书。书中将危机定义为任何会严重伤害组织人员、声誉或财务状况的事件。作者认为大部分危机可定义为四个基本问题：你知道什么、何时知道、采取何种措施、如何确保此危机不再发生。
书的前四章介绍了与公司员工有关的危机，如问题员工、职场暴力、员工过失等等。针对这些问题，作者提出一整套威胁与暴力响应模式（详见P50）、严格的员工背景调查和有效的裁员会议（详见P63）。
第六章至第十章，作者列举了可能发生的危机事件，如流行疾病、恶劣天气、工业与环境灾难、恐怖主义、暗中破坏。
第十一章作者介绍了企业在危机发生时沟通方案的准备。企业必须把握事件发生后的黄金八小时进行积极沟通，详细的沟通计划参见P163。
第十二章介绍了从外部聘请危机顾问的注意事项。
第十三章和第十四章分别介绍了危机处理的成功经验和失败案例。
第十五章至第十八章为企业提供了一套可行的危机处理方案。
第十五章以问卷形式对企业的危机管理现状进行评估，建议结合第五章的危机预防目标制订出公司的.危机管理目标。
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第十六章的两阶段危机应对训练，提醒你在危机发生后的一个小时内该做什么（详见P185）。
第十七章的危机应对计划，提供企业在危机发生8小时之内和之后的应做事项。（详见p186）。
第十八章则告诉企业从事件反应阶段至持续运营阶段的应做事项。
该书是我阅读危机管理的第一本启蒙书。读完此书后，对危机管理有了一个初步的了解。但我觉得此书对企业的实用性不强。虽然提供了很多具体的解决方案和工具，但企业若想依照此书建立一个完整的危机管理框架，仍存在一定的困难。另外，也许是由于我不太习惯译后的作品，书中文字读来有些晦涩，若能更加贴合国内读者就好了。
⬭ 压力管理读后感
这本书延续了国外教材浅显易懂的写作风格，全书的框架简单明了，首先是绪论，介绍一些基本的管理知识，和管理学历史，后面分别以管理工作的4个基本职能来论述：计划，组织，领导，控制。很多国内外管理学方面的书的结构都延续了这一体系。除去团队管理的许多原理，以自我管理来说，我们能从管理学的4个基本职能中学到什么呢？
计划：一个很深刻的体会就是：如果你对事情、对时间的安排实现做计划，哪怕花上几分钟想想清楚自己到底要做哪几件事情，那么你所要完成的事情和所要经历的时刻会变得完全没有目的，浑浑噩噩，时间过得很快，到头来发现该做的事情没有做，而时间却浪费殆尽。与其浪费这大把的时间，为什么不能静下心来计划一下当下的事情呢？一天的时间对每一个人都是一样的，对时间的利用率决定了人与人之间日后成就的差异。但是自从电脑普及之后，人们在无聊的网络上，看着轻浮的文字，宣泄着自己的情绪，似乎电脑带给我们更多的是一份浮躁和虚度光阴。“吾日三省其身”，每天给自己留一点时间，给自己的心灵片刻的宁静，做好计划。
组织：一个沟通好的组织肯定是一个好的组织。一个人的组织能力体现在哪里？就是他的沟通技巧，处理事情的方式方法是否得当，这方面确实有很多要学习的地方。
领导：一个好的组织有一个好的领导才能成为一个团结高效的团队。因此，领导的能力十分重要，至少要从几个方面来提高自己的领导能力：职业态度，人格价值观，学习精神，以此来带领，激励员工。在这个过程中，要注意权变因素，即充分考虑到团队中可能出现的不稳定因素，外在的，内在的都要考虑。
控制：计划出来了，组织、领导也都有，事情也不一定会很顺利，因为各种促使事情达成的因子都在不停的发生着变化，因此控制就非常重要。当发展出现偏差时，要做出控制和决断，既不能死板硬套计划，也不能随意变动计划，控制是一门大学问，做好控制的前提是你有一个大的目标和方向或者有一个成熟的价值观，控制只是对方向进行微调。
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“人法地，地法天，天法道，道法自然”，减少人的干预是无为而治的必须，但是还需要“有所为有所不为”。任正非曾经明确指出：“华为公司大力推行流程管理，机制管理，今后将是惯性运作。事实上，现在公司的管理层已很少管理公司，除非重大决策，公司运作已经开始与人的管理脱开了。”企业管理流程化的制度是起点，标准化的管理行为是基础，规范化的操作是保障。华为尝试着通过高质量的“制度化”、“流程化”、“标准化”、“信息化”来最终实现企业的“专业化”。通过对过往业务经验的积累和规范，不断提高管理运作水平，扩充市场、扩大规模、提高效率、降低成本。
任正非说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”伊索寓言里有这样一则故事：森林里有一只野猪不停地对着树干磨它的獠牙，一只狐狸见了不解地问：“现在没看到猎人，你为什么不躺下来休息享乐呢？”野猪回答说：“等到猎人出现时再来磨牙就来不及啦！”一样的未雨绸缪出现在任正非的一文中：“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。”
“狼性”已经渗透到华为人的骨子里，任正非带领着华为狼群，在全球市场，与老虎、狮子拼杀，将企业的狼性表现得淋漓尽致，屡建奇功。2009年，华为销售额超过300亿美元，跃升“2013年度世界最具创新力公司榜”第五，与世界巨头平起平坐，这是其“狼性管理”的直接价值体现。
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读赵征老师书是一种享受。其行文如聊家常，通过工作和生活中的小故事，将高深艰涩的专业理论概念深入浅出娓娓道来，在轻松愉悦的语境中享受知识的大餐，读赵老师的书，又如参入智者的交流分享，在对简单事物的剖析问答中，不时感悟到哲理的魅力。
当今社会已进入互联网+的 e 时代，这给几乎任何行业都带来了前所有的冲击和颠覆。要成就一番事业，靠某个单一行业的资源优势几乎很难完成，如何调配有限资源，进行跨界整合，赵老师的书给出了我们进行跨界资源整合的思维方式方法，以及运用这种思维方式方法应注意处理好的相关逻辑关系。赵征老师书中提到的最具哲理，最直白，也最经典的一句话：“管理就是拉单子，科学就是分类”。对于象我一样，自认为肩负神圣管理使命，自命不凡的管理者而言，赵征老师的书，让我从原来固有的逻辑思维中，感悟出另一番大道至简的思维模式。
赵征老师《管理思维跨界创新》我认为可以精读。
私董会相互荐书，以书论道，是一种享受。
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再从另外的一个角度谈一下我对财务管理的理解和疑惑。首先，我觉得财务管理是一个把企业从经验管理向科学管理过渡的重要工具。就像以前的那个在国际象棋的棋盘上放小麦粒的故事一样。国际象棋一共八八六十四个格子，如果不算过的话谁知道从一粒开始每次加多一倍的话到最后一个格子已经是天文数字了？财务管理也一样，不算不知道。可能一算真得吓一跳。我碰到过表面上热火朝天实际上年底还亏本的例子。不管是工作还是生活，你不理财，财不理你。我们学这两天可能不会学到什么，能掌握这种观念就值回学费了。大家相信下边都还有手下，他们可能刚刚毕业，各种比率怎么算记得滚瓜烂熟。让他们干，给他们一个工作的机会。
我也是说得热闹的很，可是实际上在这十几年的工作中反倒没怎么用过财务管理的知识。因为作为财务管理的基础，数据的准确性难以保证。从财务报表上来？连税务局的人都不相信报表你相信？在大一点的企业基础数据通常由各个部门各自统计，不容易得到真是准确的数据，特别是关键性敏感数据。反倒是在个体工商户或者家庭里边真是的数据准确得多。
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读完这本书后，第一感觉就是结构完整、内容丰富，捧在手上就有一种“憨厚”的感觉。全书共15章，论述详尽，其实可以分为四大部分的内容，一是财务管理基本内容，二是筹资部分的内容，三是投资部分的内定，最后是各种财务的指标。每章后面有小结和练习题，加深读者理解和巩固学习成果。
本书经过不断的修订，加入新的内容、新的法规规定、新的教学方式，不断地完善，满足教学的需要。值得我们去读的一本好书。
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小时候便在课本上学过时间管理，作者和文章的名字已经不记得了，但是内容却很深刻，讲的是我们做事情要学会安排，比如做饭的时候先烧水，烧水的同时可以收拾菜，水烧开了菜也就可以下锅了……，可以说那篇课文影响了我的一生。对于时间，古人便有子在川上曰：逝者如斯夫的感慨，我下面边谈两点对于时间的观点：
走在时间前面
人们对待事情的处理态度大致可以分为两类：一类是“赶早不赶晚”，一类是“走一步看一步”，我属于前者。因为最终做好做坏与两种态度没有直接关系，所以暂不说两种方式的好与坏，只是我一直以为“赶早不赶晚”的性格总是能够让别人感觉好一些，尤其是当别人对你所做的事情有依赖的时候。我们工作中通常会做计划，这是一个好习惯，可是，相信很多人都有“计划不如变化快”的感觉，于是我们的计划往往会拖延，于是你的计划拖延了，影响到了我，我也不得不拖延……，于是乎与你有关的人都产生了连锁反应，再加上其他一些因素，于是一个人一天的延迟可能就造成了一个项目一周的延迟。
“赶早不赶晚”是一种相对积极的态度，这种态度使我能够经常主动的想自己要做什么，怎么安排去做，上中学的时候便习惯在中午就把上午布置的作业完成，而此时很多同学都在休息，到了晚上便总会比别人早早的完成一天的作业，剩下的时间便是自己支配的了，慢慢的养成了习惯，即便是在高考前也从来没有晚于10点半上床睡觉，工作后中午的短短1个小时也就经常是自己工作效率最高的一段时间。
能够每天都规划好自己要做的事情，提前想好自己一段时间的工作计划，并且将做这些事情的主动权掌握在自己手中，那么自己便会感到对时间的把握很有自信，便有了一种“走在时间前面”的感觉。
磨刀不误砍柴工
虽然自己是那种“赶早不赶晚”的性格，可是并不是很多人想的那种遇事便匆匆去做的人，相反的，很多工作往往是先思而后行，并且常常思考的时间大于动手的时间。这些，都要归功于自己毕业后的软件开发职业。
刚开始工作的时候自己和很多人一样，凭着对工作的满腔热情和年轻的冲劲，分到手上的工作马上便开始编码，编编改改，开始还不觉得什么，直到自己开始接触到现场实施的工作，面对着一个大的系统在客户现场不断的出现这样那样的问题，而其中很多问题都是由于开发人员没有充分的思考导致的错误，甚至是结构性的错误而无法轻易修改的时候，越来越多的痛苦慢慢的变成了思考的源动力。后来当自己担任项目经理，可以有权利将自己思考的结果释放出来的时候，我便开始采用各种方式引导项目内的人员改变长期形成的诟病，促使他们能够尽量的多设计多思考。经过两年多的实践，所有的想法得到了不断的考验和完善，我也和大家一起形成了巩固的“磨刀不误砍柴工”的认识和习惯，大家都尝到了思考的甜头。
实践是检验真理的唯一标准，虽然不断有各种管理学的书籍告诉我们这些那些，可是依然会有人看过后该怎么做还是怎么做，因为不是他不想做好，而是习惯，一个成年人的习惯是很难改变的。所以，改变一个人的习惯要靠一个环境去改变，而环境的改变又来自一个个的个人，良性的循环能够让整个团队迈向成功，而成功的起点便是团队的管理者。
⬭ 压力管理读后感
然而忠诚是一种品德，是一个人内心深处的情感。忠诚从小的方面讲是对一个家庭、一个组织、一个集体的责任，从大的方面讲它是我们每一个社会的人对国家民族所应承担的义务。我们中华民族古往今来就有许多的忠诚之士，当然也免不了有卑劣之徒。有秦侩也有岳飞，有庞绢也有孙膑。也因此有了遗臭万年和流芳百世。中国近代革命史，就是先烈们对党和人民的忠诚，用鲜血和生命谱写的辉煌。在抗美援朝时，我国年轻的空军将士取得可歌可泣的战绩，凭的就是对党和人民的无限忠诚。只有数十小时甚至十几小时的驾机时间的我空军飞行员，驾驶着米格-15战机，面对有数千小时驾机时间，参加过二战的美国“王牌”飞行员和他们性能优越的“鬼怪”战机，年轻的空军将士敢于应战，不怕牺牲，一个个的“王牌”被他们打得粉碎。这也是“忠诚胜于能力”很好的例证。
忠诚无论作为一种优秀的传统精神，还是作为现代企业的一种企业精神，它不仅护卫责任，它本身也是一种责任。在一个企业里，我们需要的是一批忠诚于企业的员工。因为忠诚，他们才能尽心尽力，尽职尽责；因为忠诚，他们才能急企业所急，忧企业所忧；因为忠诚，他们才敢于承担一切。作为财务是公司管理者，忠诚公司是我的职责，在实际工作中的出色表现和超常发挥，究其内在动力，归根到底还是对公司的忠诚。中国有句古话：“一分耕耘，一分收获”相信艰苦的付出终会有最好的回报。在工作上的“勤”和“钻”就是对“忠诚”最好的诠释。也是平凡工作中“忠诚胜于能力”的证明。我们都能以大局为重，以“忠诚”为本，凝聚起来的团队力量有什么困难不能克服呢？
自己在社会实际中，也遇到过是坚持原则还是保持“忠诚”的困惑，最后就以识别忠诚的五项标准来作为文章的结尾吧。
第一项标准：具有无私的奉献精神，在个人利益上不会斤斤计较。
第二项标准：勇于承担责任，有任务不推诿，工作出现失误不找借口。
第三项标准：总是站在公司立场上开展行动，即使无人知道的情况下，也会主动维护公司利益。
第四项标准：绝对不利用职权或职务之便为自己谋取私利。
第五项标准：忠心不表现在口头上，而是拿业绩来证明自己的忠诚。
⬭ 压力管理读后感
稻盛和夫的敬天爱人、慎言笃行，筑起了一座精神山脉，正可以给渴求的灵魂以甘露、阳光和力量。
读过许多企业家写的自传和知名作家写的企业家传记，企业家奋斗过程中的谦虚、坚韧与执着，曾经一次次打动过我们。可是，他们成功后除了不厌其烦地述说那些成功往事，很难再有更深入的主题。他们陶醉在自己的成功中不能自拔。稻盛和夫，是少有的能够把主题深化的商业领袖。
他在42年的经营生涯中，一手创造了两家世界500强企业——京瓷和KDDI，却在退休时把个人股份全部捐献给了员工，自己皈依佛门，转而去追求至高财富——提炼心智。
他认为，人生就是提升心智的过程。
有了这样的超脱和追求，使得稻盛和夫得以拥有了俯瞰人生的视野。

他在著作《人为什么活着》中指出：“成功和失败都是一种磨难。有人成功了，觉得自己了不得，态度变得令人讨厌，表示其人格堕落了；有人成功了，领悟到只凭自己无法有此成就，因而更加努力，也就进一步提升了自己的人性。而真正的胜利者，无论是成功或者失败，都会利用机会，磨炼出纯净美丽的心灵”。
成功是一种磨难，一语惊人。
许多中国一线企业家，可以经受任何灾难困苦的炼狱，却偏偏经受不住成功的磨难。对待艰难困苦，人们往往会铆足了劲，以百倍的警惕对待任何一丝一毫的危险。可是当成功降临，他们却看淡了那些更巨大、更可怕的风险。一种傲慢的自负毁了他们！
稻盛和夫是真正活明白了的人。

1997年6月，在一次身体检查中，医生告诉他已经患上了胃癌。他一点没有恐惧，只是淡淡地回应：“喔，是癌症吗？”他听完医生的宣告，没事人似的，继续搭乘新干线火车到本州岛西侧的冈山县区对一批中小企业家作演讲，然后又跟一些学员喝了点酒交流意见，直到深夜才回家，和平常一样上床休息睡觉。
匆忙手术的两个月后，他宣布退居二线，只担任名誉会长，并正式皈依佛门。此后，稻盛和夫将大部分时间用于慈善事业和到世界各地演讲。这位商界中的哲学家现在的希望是，让更多的人了解京瓷哲学，将仁爱、利他和回报社会的经营哲学进行到底。稻盛和夫知道自己是个少数派。他说：“当人们问为何京瓷能够一直保持成功？我总是这样回答：是由于它有坚定的经营哲学，并将之与员工共享。”
在拜金主义肆虐的今天，到处充斥着一夜暴富的急功近利，人们对正义传统的蜕化无动于衷，对良知和灵魂的沦丧日趋麻木。稻盛和夫的敬天爱人、慎言笃行，筑起了一座精神山脉，正可以给渴求的灵魂以甘露、阳光和力量。
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