组织架构方案

组织架构方案（汇总十四篇）。

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工作职责:

1、完成年度it稽核项目任务，开展it治理、应用系统控制及信息安全控制等it稽核工作；

2、梳理保险类、投资类、互联网金融类业务流程及it系统，识别高风险领域；

3、利用数据分析、渗透测试等方法技术识别风险事项及系统漏洞，并在现场阶段予以排查检视；

4、基于集团大数据平台，开发交易风险、操作风险等领域的`监控模型，并持续验证和优化；

任职要求:

1、了解数据分析及数据库相关知识，了解sql语言；

2、了解风险评估方法技术，对大数据风险识别有一定了解

3、了解web安全、app安全等安全渗透测试方法及技术；

4、了解信息系统开发测试运维流程、主流it架构和程序语言；

5、在机器学习、数据建模领域有经验和基础者优先考虑

6、有较强的结构化思维和逻辑分析能力、文字表达能力，责任心强，具备良好的沟通能力、学习能力、执行力、团队合作精神及抗压能力；

7、有相关的计算机开发、数据建模分析或cisa、cissp证书优先考虑。

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1.项目交付工作：参与项目全过程实施，包括工堪、安装、调试、培训、验收、资料整理等，确保项目成果符合预期，客户满意；

2.项目实施和支持过程中，及时反馈客户需求、产品优化建议或意见、项目机会、设备运行情况、故障等，并有效进行自我分析后反馈回公司；

3.负责故障维护，及时处理客户故障，保证产品稳定运行；

4.协助销售完成产品演示工作；

5.进行入网测试或客户处产品测试支持工作；

6.其他公司和领导交代的'工作。

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总经理岗位职责：

1、主持公司整体经营管理工作；

2、制定公司年度经营计划，经董事长批准后负责组织实施；

3、公司管理体系建设、组织架构、岗位职责、业务流程再造；

4、公司经营管理核心团队的建设及成员的培养；

5、提出对公司的改革意见，拿出具体实施方案；

6、负责召集主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展；

7、主抓人力资源和国内市场销售工作；

8、负责公司安全管理。

生产总监岗位职责：

1.在总经理领导下，主持生产部的全面工作，组织生产、设备检修维护、安全检查、环保、生产统计等工作；贯彻落实生产部岗位责任制和工作标准，对相关管理制度的修订及监督执行；

2.配合设计部完成新产品开发工作，及时组织、安排制版、样衣生产；

3.定期、不定期组织召开公司生产计划排产会，与销售、设计、人事行政部门配合，根据订单详情制定采购、生产计划，组织实施、协调、检查、考核；力争按时、保质完成生产任务，确保合同的履行；

4.强化技术标准化管理、加强技术指导、优化生产工艺流程、合理安排工作时间，科学地平衡综合生产能力，节约产品制造费用、降低生产成本；

5.分管采购工作，控制面、辅料、配饰的采购价格、质量及交期；

6.负责抓安全生产、现场管理、劳动防护、环境保护专项工作；

7.配合人事行政部组织技术人员（版师、样衣）的培训工作，并对其工作定期检查、考核和评比；

8.完成公司领导交办的其他任务。

采购岗位职责：

1、严格按照公司规定的询价原则。

2、凡与供应商的产品相关的厂家资质、厂家资源的掌握、价格体系更新等必须做到了如指掌，落实到人。

3、要积极主动配合生产部门做好每个项目的预算，并与生产部门达成共识。

4、协助生产部门搞好供货渠道建设。

5、严格执行合同管理规定，严谨拟定合同条款，不得延误，并在第一时间将合同传递给与项目相关的人员，并由领导审批后协助合同的签订。

6、项目执行中负责与生产部、财务部、设计部的协调及结算信息的传递。

7、综合调配公司库存资源，订货时必须要了解当前库存情况，在有库存的情况下要以先出库存为主。

8、对原材料、辅料的质量，交期严格把关，并承担相关责任。

生产主管岗位职责：

1、负责管理与指导生产部工作；

2、规范完善技术部的运作体系，对部门成员实施专业技能培训；

3、按要求仔细复核纸样精密度，严格审核各款样衣的工艺板型确认；

4、负责工艺不断创新改进，确保所开发的产品生产工艺科学合理；

5、审核预算样衣的面料及辅料用量；

6、样衣及大货生产制作工艺审核监控。

版师岗位职责：

1、负责样打版、放码、校对；

2、熟悉各品种面料，缝制工艺，算料等；

3、精通服装工艺，打样，制作及排版；

4、清楚成衣的操作流程，熟悉质量检验及按照设计部门的要求修改样版上的问题，有推档能力；

5、熟悉掌握人体各个部分之间的尺寸规律（包含内销和外贸）；

6、能领会服装设计师的基本设计意图；

7、对工厂提供的样衣能够给出批版意见，指导工厂进行修改；

8、能独立和工厂沟通；

样衣岗位职责：

1、独立完成样衣的制作；

2、配合版师、设计师完成的缝制要求；

3、根据制版师的要求，协助必要的工作；

设计总监岗位职责：

1、制订进度表及执行：根据开发计划，制定所在项目产品开发工作的时间进度表，包括：开发的款量、设计和打样工作的时间安排，并保证按进度表的要求保质保量完成工作内容；

2、根据流行趋势选择材质（包括面料、辅料）；

3、产前确认；

4、对销售人员专业指导；

5、及时掌握市场信息，随时了解产品的市场销售情况。

设计师岗位职责：

1、提出产品创意，参与产品策划，负责产品市场调研工作，提交调研报告；

2、根据确定的策划方案结合市场流行趋势展开产品图稿设计；

3、对投放市场的款式选择及版型把关；

4、准确把握服饰色彩、面料流行趋势对市场有一定的把握能力；

5、根据设计总监的指导：按图纸进行安排打样；确保样衣符合设计思路；

设计助理岗位职责：

1、根据设计师或设计总监指示，协助制图，

2、跟进样板开单，收入洗水，

3、开制单，跟进产品生产，收发洗水，

4、协助设计师，参与交易会及日常设计宣传设计；

5、对面、辅料特性与成份有一定认识，并收集市场流行料样，供设计总监和设计师选择；

6、能有条理的'做好面、辅料的资料备份

7、能够完成设计师或设计总监交代的工作任务，包括根据设计总监和设计师的要求，采集面料与辅料样品及配饰样品。

会计岗位职责：

1、认真遵守公司记帐规则结算、记帐,负责项目材料成本预算、成本评估、财务核算和结算；

2、规范原材料及成品出入库、细化成本核算,逐步推行项目库存管理科学化；

3、会同有关部门拟定材料物资的核算与管理办法；

4、审核到货物资的验收单,要详细检查合同号、名称、规格、型号、数量、单价、总价是否相符;检尺单、合格证、质量证明书、托运单、保险单、收货条等凭据是否齐全,5、与库房联系核对验收情况,有问题拒付款,同时马上公司相关人员或供货方联系解决。只有各项指标验收全部合格后,方能签字验收,报帐付款；

6、负责公司固定资产管理。

7、填制有关的记账凭证

出纳岗位职责：

1、根据审核无误的会计凭证，办理现金收付和银行结算业务；

2、根据审核无误的现金收付凭证，登记现金日记账及银行日记账，编制资金收支日表；

3、协助编制月度资金计划汇总表和月度资金结算表；

4、按时发放工资、奖金；

5、严格遵守现金管理制度和支票使用规定，现金要做到日清月结；

6、负责库存现金、空白结算凭证、有价票据、印章的安全管理工作；

7、负责公司收据的开制和公司取得的发票收据的审核工作；

8、完成领导交办的其他工作；

9、负责对公司报销票据的审核。

人事岗位职责：

1、负责办理员工入职、离职、转正、调岗、调薪等工作的综合管理；

2、建立和维护人事档案、员工花名册，及时更新员工的个人信息和资料；

3、负责公司员工相关文件的签订和日常管理工作；

4、协助领导编写、修改和推行实施各类人事规章制度；

5、负责考勤、员工假期的管理，每月上交财务全体员工的工资表；

6、及时为员工办理相关福利（生日、节日等）方面的工作；

7、参加部门的相关工作会议，参与部门管理，提出改善工作的建议；

8、负责收集公司分散在各个部门和个人手中的文件、资料集中起来，经过整理、立卷、入档保存；

9、遵守国家和公司的保密规定及有关规程；

10、做好公司领导临时交办的事项；

11、企业文化建设，员工活动的组织安排；

12、组织公司各部门，岗位的培训；

13、绩效考核方案的拟定及推行。

综合事务岗位职责：

1、负责公司的行政后勤工作,安全保卫和消防管理工作,创造舒适、优美、整洁的工作生活环境；

2、负责公司的食堂管理、宿舍管理、环境卫生、司机管理等综合事务工作；

3、负责公司各项规章制度的推行，执行与追综，维护公司各项规章制度的权威；

4、负责公司办公楼的日常管理工作和综合服务工作,确保后勤保障到位,工作顺畅和环境优雅；

5、负责对公司突发事件的处理工作，协助公司处理各项突发事件；

6、负责公司各部门的办公秩序和纪律状况，确保工作正常有序无违纪现象；

7、公司内部物品维修的管理，保障各部门正常开展各项工作；

8、完成上级领导交办的各项工作，与各部门做好配合工作。

保洁员岗位职责：

1、服从领导，听从指挥，认真工作，严守劳动纪律，执行公司的规章制度；

2、上班时按规定着装，保持衣冠整洁，文明服务，自觉养成良好的文明卫生习惯；

3、对违反公司卫生管理规定的行为，大胆批评、制止，对不服从管理、教育的，及时向有关上级领导反映；

4、爱护清洁工具，每次使用后放置在指定地点；

5、打扫卫生时节约用水，发现未关好的水龙头、照明灯，及时关好。下班前检查并关好责任区内的水、电开关，保证不出现长流水、长明灯现象；

6、不在上班时间串岗、聊天、睡觉，不做其他与工作无关的事情；

7、办公楼走廊、栏杆每天清洁一次并随时保持清洁、及时清理垃圾；

8、厕所每天冲洗；

9、保持库房及办公楼周围的清洁和及时清倒垃圾；

10、爱护清洁工具及用品。

司机岗位职责：

1、保持良好的职业道德，热诚的服务态度；

2、自觉遵守公司各项规章制度，服从公司领导的调配，定期汇报车辆的运行情况，保证车辆在安全的状态下行使，并记录车辆的行使路线及行程；

3、自觉做到不违章行车、不私自用车、不酒后开车、不开赌气车；

4、上班不出车期间，必须按公司作息时间准时到办公室，服从办公室的统一调度；

5、车辆维修、保养费用必须预先申请，经批准后，到指定维修厂维修，保持良好的车状及保持车辆清洁；

6、负责车辆各种税费的缴纳、车辆季审、年审以及车辆变更业务的办理；

7、做到严守秘密、不得随意传播领导、客户及人员的讲话内容；

8、执行上级交付的其它工作任务。

厨房岗位职责：

1、保持个人及厨房、餐厅的卫生，做到衣着干净、炊具清洁。

2、不要把购进食品乱堆乱放，生、熟、肉、菜分别摆放。

3、做到主副食搭配，多品种、粗粮细做、粗菜精做、有凉有热，味道鲜美可口。

4、开餐时间：

早餐8：00－8：30

午餐12：00—12：30

晚餐18：30—19：00

5、非开餐时间，不许带外人进入厨房。

6、做好每日三餐的登记工作及时报办公室统计。

7、负责食堂炊具等低值易耗品的保管、使用，严防丢失及毁损。

8、控制食堂费用，努力降低各种食品加工成本。

9、保证食堂食品的质量、数量，使职工能够安全食用。

10、管理好易燃易爆用具，饭后严格检查，发现问题及时汇报。

11、节约用水、用电增强节能意识。

12、维护公司宿舍纪律。

后勤部门卫岗位职责：

1、严格保管好车辆，大门钥匙，不能转给他人，不能丢失。

2、负责打扫公司楼前、大门外卫生，做到及时清理，保持干净。

3、对进入公司大门的陌生人员进行询问登记；

4、对公司大门外逗留人员观察，发现可以人员及时报办公室；

5、对外来人员的拜访做好登记和记录，并谢绝外来人员住寝；

6、熟练使用灭火器材，及时发现，排除大门外及院内的安全隐患，做好防火、防水、防盗。

库管岗位职责：

1、全面掌握仓库各系列产品库存情况，确保产品正常进出库房以及产品的完整性；

2、负责安排监督库工的日常工作，督促库房账务员做好各类台帐，对产品进仓、验货等整理登记入帐工作（做到准确无误），以便统计和核查；

3、分别与采购部，生产部沟通到货情况，并组织人员做好接货准备；

4、及时与采购部、库管员核对产品出入库纪录，对物品的出入库要及时验收、登记帐簿，做到账物相符，发现问题及时向上级反馈；

5、督促和配合库工定期对仓库产品盘点清查，发现帐、物不符时，找出原因上报公司领导处理；

6、负责安排每天工作有序进行，并定期对库工工作培训和岗位考核；

7、刻苦钻研业务知识，统筹分析，对库区的工作作出相应得的调整，达到有效管理仓库的目的。

8、监督好所有物品的保管工作，所有进出仓库的物品均须有相关责任人签字；

9、做好工作总结报告，如实反映工作情况和工作中遇到的问题，积极提出合理化建议；

10、以身作则，用正确的工作方法，积极负责的态度处理仓库日常工作；

11、关心、爱护、团结下属员工，解决下属员工的困难和问题。发扬团队精神，发挥团队力量。带领下属员工做好仓库的工作；

12、对于下属员工违反公司规章制度要及时做出处理；

13、负责对仓库进行分区管理，各类物品要分区放置，摆放整齐，做好标识，井然有序；

14、加强管理，搞好仓库安全（防火、防潮、防水）工作，防盗报警器的设防工作；

15、对贬值、不完整和不合格产品向公司提出处理意见；

16、根据相关制度对下属人员进行考核、奖惩；

17、按照公司得发展规划拟定部门人员编制，报公司批准；

18、配合公司其它部门开展工作，做好横向沟通；

19、对入库产品检验合格后办理入库手续，如可数量的实核数量，如有偏差反馈给相关人员并报办公室备案。

库工岗位职责：

1、严格执行入库手续，物料或成品进库时，仓库管理员要核实数量、规格、种类是否与货单一致；

2、入库的物料和成品应按要求存放整齐，杜绝不安全因素;并用库存卡标识清楚。需存货物入库后应及时入账，准确登记；

3、库工应按审核无误的出库单和先进先出的原则出库；物品出库时，必须有完善的出库手续，手续不全不予出库；如遇特殊情况，须经生产经理同意后方可出库（须书面备案），事后应补全出库手续；

4、产品出库后应由主管签字确认，并及时登记库存卡片和变更账目；

5、库工应坚持日清月结，凭单下账，不跨月记账，按时上报物品数量，做到账、物、卡一致；

6、为使仓库存货账实相符，必须做好日常盘点和月末盘点工作；

7、随时了解仓库的储备情况，有无储备不足或超储积压、呆滞和不需要现象的发生，并立即上报。对不合格存货定期检查上报，并根据有关规定处理；

8、库工在上下班前应做好门、窗、电、水的开关工作；做好防火、防潮、防破坏、防霉变工作并保持库内清洁、整齐、空气流通；

9、库工应每天对仓库物品进行整理，禁止存放私人物品

10、库工要妥善保管好原始凭证，账本以及各类文件，要保守商业秘密，不得擅自将有关文件带出单位外；

11、仓库管理员调动或离职前，首先办理账目移交手续，要求逐项核对点收；如有短缺，必须限期查清，方可移交，移交双方及上级主管人员必须签字确认。

销售经理岗位职责：

1、空白市场开拓

2、现有销售渠道的维护

3、对市场行业信息、竞品信息的收集，顶起做出市场调研报告；

4、实时掌握渠道销售情况，及时组织畅销货品补充，局部地区不适销或滞销产品的调配，对整体市场销售不好的产品作出分析并制定有针对性的促销方案并切实有效地推动销售；

5、及时向设计部反馈市场动态，流行趋势及公司产品销售情况，发现产品出现质量问题第一时间向公司报告

6、详细掌握销售渠道的情况，确保公司相关管理及促销导致政策落实到末端；

7、本项目组订货、合同的签订及售货服务工作。

8、确保完成计划销售额，并确保项目利润率。

9、确保每月的项目回款、发票正常收回。

10、合理使用资金，加快资金的周转率。

11、廉洁自律，保证与客户无个人经济或基地利益关系；

12、遵守保密制度，不将公司产品价格，渠道，政策等机关机密透露给其他人；

13、树立公司的专业形象，保证公司的名誉不受到侵害。

跟单员岗位职责：

1、通过《生产通知单》了解生产款式的工艺，以及所需物料，确认加工厂工期；

2、与派单员，库管同时核对生产所需物料，并签字确认《领料单》；

3、与加工厂沟通，清楚明白的表明公司生产要求，工艺要求，同时与加工厂确认物资；

4、建立公司与加工厂之间及时准确的沟通渠道；

5、密切关注生产情况，确认每个环节的工时进度，保证每道工序在计划时间内完成；

6、准确的将生产进度向公司汇报，同时填写《生产跟踪单》

7、参照产品工艺单严格要求加工厂的生产工艺，确保每道工序都达到公司要求的质量标准

8、严格控制原辅料的损耗，确保将生产成本降到最低；

9、生产完毕后，核对好数量，检查好生产质量，填写《装箱单》。

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销售部组织架构及岗位职责

一、组织架构

二、部门职能

1、策划

1)掌握市场动态，收集市场信息，做好市场预测； 2)根据公司的发展战略制订项目推广策划方案； 3)负责房地产广告的制作及实际操作；

4)根据物业的特点组织策划各项公关宣传活动，并负责其实施工作； 5)收集、整理各项与房地产销售有关的法规及相关信息，并及时向公司传递市场动向、市场信息。

2、销售

1)做好销售服务工作，树立良好的企业和楼盘形象，提高企业知名度； 1)根据市场预测和销售趋势，编制季度、年度销售计划；

2)拟定房地产销售方案，提交公司领导及相关部门讨论通过后予以执行； 3)拟定各种销售合同、协议及相关文本，负责公司销售合同的会签； 4)组织、完成各类物业的销售、租赁、招商工作； 5)实施销售管理，对销售情况及时进行汇总分析。

3、办理手续

1)负责办理各种销售（预售）手续； 2)协助客户办理银行按揭手续； 3)协助客户办理产权证书； 4)协助办理交房入住手续。

4、行政管理

1)负责销售现场的日常管理；

2)负责各项销售用品、销售道具的维护管理；

3)建立客户档案，收集整理客户信息，并及时反馈给上级领导。

三、岗位职责

1、销售总监的岗位职责 直属上级：总经理

直属下级：策划经理、销售经理 1）服务宗旨

① 负责楼盘营销策划、市场推广和销售实施； ② 组织协调、指导监督本部门日常管理工作； ③ 监督执行销售计划，完成销售任务和销售目标。2）岗位职责

① 贯彻执行公司经营策略、方针及各项管理制度，制定本部门管理规章制度及业务流程，并组织实施、监督；

② 组织制定项目营销体系及各项营销策划方案，并加以监督指导； ③ 制定项目整体销售策略和销售计划，报批并督导实施； ④ 编审销售预算，并对预算进行过程控制，降低销售费用； ⑤ 汇总市场信息，提报项目开发、调整、修改建议； ⑥ 组建高绩效的工作团队，落实本部门的人员安排及调动； ⑦ 负责本部门日常管理工作，处理部门日常事务； ⑧ 处理重大项目突发事件及重大客户投诉与纠纷； ⑨ 加强各部门之间的沟通协调和合作； ⑩ 完成公司下达的各项销售指标和任务； 11 完成上级领导交办的其他工作。

2.策划部相关岗位职责 策划经理 直接上级：销售总监 直接下级：策划，文案，设计

1）职务宗旨：负责组织实施项目的整体营销策划。2）岗位职责：

① 统筹本部门业务工作开展，制定本部门工作计划并监督实施。② 加强本部门员工培训及队伍建设，改进管理流程，提高工作效率。

③ 收集市场信息及资料，建立和完善信息资料库管理。

④ 跟踪市场动态，分析市场发展趋势，及时提出报告，书面性意见。⑤ 组织制定项目营销策划方案，并监督执行。⑥ 组织编制市场推广计划，并监督执行。

⑦ 策划、组织、实施各项营销活动。以促进销售。⑧ 负责公司及楼盘品牌形象的策划与品牌管理。

⑨ 协助下属员工之间，本部门与其他部门之间的工作关系。⑩ 完成领导交办的其他工作任务。

策划

直接上级：策划经理

1）职务宗旨：负责编制各种营销策划方案，并监督实施。2）岗位职责：

① 组织开展项目前期调研及市场调查工作；

② 负责前期策划，如项目定位分析，投资收益分析，园林景观规划建议等； ③ 负责后期策划，如项目概念定位的成功演绎，各类营销手法的运用等； ④ 负责与相关媒体对接，做好各类推广项目，做好活动的策划、包装、宣传、跟进等实施工作；

⑤ 撰写各类营销策划方案，如全程策划报告，定位报告，规划建议，执行报告等；

⑥ 跟踪各类营销策划方案的执行情况并及时进行效果评估； ⑦ 定期与销售一线沟通信息，并及时调整营销策略； ⑧ 完成领导交办的其他事宜。 文案

直接上级：策划经理

1)职务宗旨：负责撰写各类文案。2)岗位职责：

① 协助策划人员完成营销策划报告，活动策划后街等相关文案工作； ② 负责营销宣传资料的文案撰写工作； ③ 负责各类软性新闻的撰写工作；

④ 配合策划人员完成营销活动组织，宣传推广和执行等。

设计

直接上级：策划经理

1)职务宗旨：负责各类宣传推广文案平面设计。2)岗位职责：

① 负责项目整体VI表现，各类广告宣传资料的设计； ② 负责项目内刊的排版设计； ③ 负责项目网站的制作设计； ④ 完成其他交办的工作任务。

3、销售相关岗位的工作职责 售楼部经理 直接上级：销售总监 直接下级：销售主管

1）职务宗旨：协助销售经理进行销售现场管理 2）岗位职责：

① 协助总监进行岗位职责、制度、流程的编制及修改工作，同时组织实施落实；

② 组织本部门业务工作进展，组织制订日常工作计划并实施； ③ 加强员工培训及队伍建设，提高本部门工作效率； ④ 提出营销策划建议，协助实施营销策划方案；

⑤ 计划、实施、控制整体销售工作，引导和控制项目销售工作的方向和销售进度；

⑥ 主持案场日常工作，组织和安排销售工作的进展，完成销售任务和目标； ⑦ 协助制定价格体系及方案，并根据进展及时调整价格，付款方式和优惠政策；

⑧ 收集、反馈一线销售信息，协助制定广告推广计划； ⑨ 全面管理销售现场； ⑩ 处理现场异常情况；

11 把握重点客户，参加重大销售谈判和签订合约； 12 处理投诉，维护客户关系；

13 全面掌控销售进度，及时进行销售状况的评估分析； 14 协调下属员工，本部门与其他部门之间的关系； 15 编制培训资料，组织置业顾问培训，提高整体谈判能力； 16 对下属进行绩效评估考核及业务指导； 17 负责售楼部员工的绩效考核； 18 完成交办的其他工作任务。

销售主管 直接上级：销售经理

直接下级：销售代表、行政专员、按揭专员、保安、保洁 1）职务宗旨：协助销售经理进行现场管理。2）岗位职责：

① 当日工作安排，每日例会，探讨客户状况，做好每日的工作总结； ② 负责监督部门各种规章制度、流程的顺畅执行； ③ 随时掌握销售进展，及时汇总和统计，并上报； ④ 监督下属行为规范，规范执行接待程序，保证服务质量； ⑤ 督促销售代表的工作，完成公司制定的销售计划；

⑥ 负责检查售楼现场的卫生环境及销售人员的仪容仪表、道具是否合格； ⑦ 负责日常考勤、排班、人员调配工作； ⑧ 协助做好绩效考核事宜； ⑨ 负责保安、保洁的管理工作； ⑩ 负责处理日常的客户投诉。

置业顾问 直属上级：销售主管

1）职务宗旨：实施销售行为。2）岗位职责：

① 接待客户来访、来电，为客户提供高质量的接待和咨询服务； ② 参与周边楼盘的资料收集，情况调查等市场工作； ③ 了解客户需求，收集客户信息，产及时向上级反馈； ④ 积极寻找开发新客户，拓展销售渠道，完成销售目标； ⑤ 协助客户办理认购、签约等手续，做好今后工作； ⑥ 接受客户及异议，并及时上报；

⑦ 做好销售统计工作，按规定填报各项表格； ⑧ 协助其他销售代表做好销售接待工作； ⑨ 参加公司安排的其他各类培训及其他活动； ⑩ 维护企业形象和楼盘形象，严守商业秘密。

行政专员 直属上级：销售经理

1）职务宗旨：负责客户服务和管理工作。2）岗位职责：

① 负责销售道具、工具的领取、发放和控制、维护管理；

② 负责各类档案整理归档，包括公司开发项目资料分类，存档备查，公司批示文件及公司部门交接的图纸和文件存档工作；

③ 建立客户档案，收集整理客户信息，并及时反馈给上级领导； ④ 协助办证、交房等售后服务事宜； ⑤ 负责业主的档案管理工作；

⑥ 负责与财务部，物业管理部交接相关资料； ⑦ 完成领导交办的其他工作任务。

按揭办证专员 1）职务宗旨：

① 负责协助客户办理购房按揭贷款手续； ② 负责协助客户办理产权证。2）岗位职责：

① 负责联系并督促客户办理按揭相关手续； ② 负责按揭资料的保管工作；

③ 负责审查客户资料，做到发现问题及时解决，并及时将符合银行要求的客户资料送银行报批；

④ 及时向财务反馈按揭回款情况；

⑤ 与按揭银行，抵押中心的工作人员保持良好的合作关系，遇到特殊情况向上级及时汇报；

⑥ 负责协助客户办理产权证书； ⑦ 完成交办的其他工作任务。

保洁

直属上级：销售主管 1）岗位职责：

① 保持销售现场、样板房的清洁卫生； ② 为来访客户提供热情、周到的服务； ③ 完成领导交办的其他工作任务。

保安

直属上级：销售主管 1）岗位职责：

① 维持销售现场的正常销售秩序；

② 保障售楼部、样板房的财产安全，包括财物、资金、文件、档案、资料等； ③ 展示企业、楼盘形象； ④ 完成领导交办的其他工作任务。

四、营销人员及车辆配置

1、营销人员配置： 1)销售总监1名； 2)销售经理1名； 3)销售主管1名； 4)置业顾问6~8人； 5)策划经理1名； 6)文案1名； 7)设计1名； 8)行政专员1人；

9)外拓人员20人左右（用于以后外出开展宣传工作）

2、车辆配置：

销售业务用车（9座以上），用于外出开展工作。

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金字塔组织架构的利弊：有关组织设计的各种新说法大家都听得太多了，扁平化早巳不是什么新知;信息技术领域的网络和动态也被搬进了组织架构设计之中：非正式组织越来越多地被谈论和应用，差不多成为了一种管理时尚。然而一个不能忽视的事实是，绝大多数企业，无论大小新旧，都仍然沿用金字塔型的组织架构。

金字塔型是一个常常意味着落后、僵硬和效率低下的组织原理，但也是一个历经风雨、长盛不袁的制度。从进化论和适者生存的角度看，它既然生存下来了，自然有它的合理性。很多创业者都希望摆脱传统企业的弊端。本能地想打造近乎完美的团队和组织，因此有较多弊端的金字塔型组织架构很难入他们的法眼事实上不少创业吝都刚从金字塔下面解放不久。虽然金字塔型组织有很多需要改进的地方，但它应该算是设计组织架构时的相对最优选择。冈为。同金字塔型比较起来。前面提到的各种组织设计新说，除扁平化以外还远远没有经受实践的充分考验。这些组织新说也有不少现成的成功案例，但同金字塔相比其应用范围仍相当的狭窄。因此严格说来，它们是否能够存活下来尚难定论，是否比金字塔型组织更优。则更需要慎重考量。

组织架构的三驾马车：根据管理经济学与组织架构原则。组织架构设计有如下的三个关键方面：1决策权限分配：2员工激励机制：3业绩评估体系。

组织架构的这三驾马车之间相互联系。互为依存。特定的决策权限分配。需要有相应的员工激励机制和、业绩评估体系加以配合。否则，很难促使拥有决策权的人做出有利于企业的决策。也无法监督和评估决策人的决策质量和决策后果。反之，如果企业采用了特定的员工激励机制，也有必要给子他们相应的决策权利，以便员工有权限按相应的激励因素采取行动，并且还要有相应的业绩评估体系采指明和约束行动的方向。只有决策权限分配、员工激励机制和业绩评估体系相互协调的组织架构设计，才是比较理想的选择。这应该是初创企业在设计组织架构时值得参考的重要原则。

合理的组织架构，会给企业带来合理的权力分配模式，也会给企业带来合理的利益分配模式，对于企业的发展来说，理顺这些分配关系也是非常重要的。

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岗位职责：

（1）在信息部领导的领导下，负责IT维护方面的日常管理工作。负责安排及监督系统管理员及系统维护员的工作。

（2）负责主持计算机及网络系统的设计及改良工作。

（3）负责主持对计算机网络及硬件系统的'维护，保证网络及硬件系统的正常运行。

（4）负责检测并实施适当措施保障网络及硬件系统应用安全。

（5）负责对集团计算机及周边设备、网络设备和办公自动化设备的维护、添置、验收以及发放登记归档；

（6）负责集团上外网权限控制

（7）主管指派的其它工作；

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“组织学习架构”（如图）是用来评估一个组织学习力的架构。此架构分为三大部分。最上面的是文化，它就如同组织的天花扳，是将管理实务与经营战略联系在一起的核心价值观。中间部分是四限支柱，分别代表员工学习力、员工学习后果、治理制度与变革能力，组织必须依靠这四根支柱，才能“撑”起文化的屋顶，也才能使经营战略得以贯彻执行。基座部分是领导者，领导者如何分配时间、如何确定重点以及如何承担责任等都是建筑学习架构的坚固基石。

许多专家学者都将组织文化定义为组织内部共享的价值观。但我们将文化视为组织内部员工与外部相关人士（供应商、客户、竞争者）对组织整体的看法。文化的核心价值观涵盖广泛，它可以是强调客户服务、产品质量或成本，也可以是“我们对社会责任的承诺”，或是“我们是业界最负盛名的领导者”。如果高层管理者想在组织中建立学习力，就必须使学习成为组织核心价值的一部分。为了确保学习力成为组织文化的重要一环，组织可以使用不同管理方法来创建、保持、改变文化。想要创造学习型文化的主管应该鼓励员工彼此学习，欢迎大家对所有决策提出疑问并进行分析，对于因目标设定过高而导致的失败采取支持态度，鼓励交换经验或知识等。

能力这个名词在过去几年被广泛使用。它的初始意义包括了知识、技能以及经验。如果管理者将建立组织学习力设定为主要目标，毋庸置疑，员工相关能力就是达到这一目标的基本条件。这些能力包括质疑、反省、系统性思考、冲突管理、以数据说话、建立人际关系网、承担风险、具有创造性，或对分歧的忍受力等。为了使员工与团队获得这些能力，企业可以实行人员调配或是加强培训。事实上，以提升能力作为学习方法的企业，更有可能广泛使用招聘、训练、在职培训、晋升等工具，从而有系统地建立员工的学习力。

通常情况下，人们总是会以个人利益作为行动取向，

如果有选择的自由，人们总是将时间和精力花在那些会产生好结果的事情上，而不会去做那种劳而无功的事情。要想让员工相信“种瓜得瓜，种豆得豆”的道理，就要确保好的行为必得好报（比如加薪、公司嘉奖、赞许等），而坏的行为不得好报（比如降级、记过等）。为了确保增进学习力会得到回报，主管必须做到两件事：首先，要找出与学习相关的好行为，例如创造新意、将新意与他人分享、有效率的团队合作等；其次，主管必须筹划好如何表彰这些行为，从而带动学习风气。

治理制度包括组织架构方式、决策方式以及信息分享方式。事实上，这三项管理要素直接影响着内部的组织行为。为了建立鼓励学习力的治理制度，组织架构、决策过程与信息系统都须采用鼓励创造与推广有影响新意的方式。很明显，传统的层级式组织（或官僚式组织）妨碍学习的进行，而虚拟组织却对学习有推动作用。组织架构越是灵活简洁，创意越容易被大家分享。

工作分配与系统流程的设计也有助于学习。更重要的是，工作系统的设计与架构能够持续强化企业的整体改革能力。诸如像邀请客户参与决策、摆脱差的客户、与“创意孵化器”建立合作关系等，都是借由工作设计促进学习的做法。具有高度变革能力的公司更有可能创新，在项目执行方面也更有效率，他们大多是“行动者”。

领导者是企业建立学习力的关键所在。能否建立学习力最后还要看企业领导人是否全力支持新意的创造与推广。如果领导人注重学习、了解学习的价值、自己肯花时间去学习，并鼓励别人也跟着做，全体员工就能了解学习的重要性。事实上，组织文化通常会反映出领导者的个性：通用电气、三星、摩托罗拉、惠普及3M等公司都是如此。

文中的组织学习架构展现了组织内部学习层面的各种领域，若要增进组织学习，主管必须统筹考虑这六项因素，找出其中对组织学习影响最大的项目，然后从那里着手进行改进。最后，让我们回到本节一开始描述的某公司全球化情景。这位公司高层主管可以检视其学习架构中的六个领域：文化、员工学习力、员工学习后果、治理制度、改革能力及领导者，找出需要改进加强的地方，并依先后顺序排列，然后采取行动。

举例来说，想要在东南亚及印度等新兴市场发展，你可以考虑让资深主管组成地区运作委员会，定期通报在东南亚及印度进行战略联盟的进展情况并分享经验，制订出找寻潜在合作伙伴的标准流程与核对清单，成立专业才能中心来协调并引荐高潜力的亚洲战略伙伴，经由跨地区工作轮岗加速知识传送，以及开发最佳实践培训课程等等。尽管每一家公司的学习架构蓝图都不相同，但在所有成功的范例中，有系统的管理方法和制度是任何成功学习的动力来源。

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a、副总

直属上级：董事总经理

下级：营运经理、酒水部经理、营销部经理、工程(后勤)部、舞台总监 策划总监

1认真执行董事会下达的指令和会议决议，主持部门会议，布置工作，解决难题。

2主持本酒吧日常工作，负责向上级汇报工作，合理调配酒吧员工，实行对下级的奖惩权。

3制定工作计划、培训计划，并督促下级执行。

4认真抓好酒吧内各项工作，制定未来计划，并向上级汇报月度计划。

5注重下级素质的提高与培养，不断提高下级的职业标准、知识程度、操作技能、应变能力、强化时尚酒吧意识。

6负责受理客人投诉，妥善处理客人与酒吧之间发生的问题，对客人提出的问题进行协助解决或做出合理的解释，与客人之间保持良好的关系。

7负责酒吧音乐类型的控制和把握。

8把握酒吧的经营定位并适时的根据市场需要进行调整推陈出新。

b酒吧经理

直属上级：副总经理

下级：酒吧主管、清洁部、迎宾

1在副总经理的领导下，全面负责管理工作本部门的日常工作，贯彻酒吧的规章制度、经营思路，确保本部门各项工作的顺利进行。

2严于律己、以身作责，具有强烈的上进心与良好的综合素质，以俱乐部的整体利益为出发点以激发员工工作潜能为工作重心，以创造良好的经营效益为目的，全力搞好本部门经营管理工作

3建立和建全部门管理制度，各岗位具体工作内容、操作规范、服务质量标准等，并监督贯彻实施。

4充分发挥下级工作人员的工作积极性、责任心，并不定期的抽查各岗位的工作情况，奖勤罚懒、赏罚分明。

5以人为本的搞好本部门员工的思想工作，培养强烈的团队精神，强化员工对客人的服务意识，全面提高服务质量。

6积极听取下级的工作汇报、意见、建议，集体民主的分析讨论解决问题。

7搞好本部门的物资财产管理，控制易耗物品的有效使用，节约成本开支，定期配合相关部门的检查。

8营业中保持好与客人的良好关系，征求客人意见，处理客人投诉。

9参加俱乐部的每周办公例会，搞好与其它部门之间的协调配合工作。并起到本部门的承上起下的作用。

c营销部经理

直属上级：副总经理

1直接对副总经理负责。

2绝对服从上级工作安排、协助参与各项接待或出访活动安排。

3积极宣传公司的优质服务和完善设施，树立良好的公司形象，并注意了解客人对公司的意见及时汇报。

4随时收集、整理相关信息、为本部门制定工作计划。

5了解客人的嗜好、忌讳、习惯、并协助各部门管理人员搞好接待工作。

6不断扩充自己和下属的`知识面、提高业务技能，参加公司的各项活动，增强自己的业务应酬水平技巧。

d酒水部经理

直接上级：副总经理

下级：调酒师、吧员 出品员

1具备高度的责任心，提前上岗，最后离开工作岗位。

2负责和其他部门的工作协调。

3负责本部门的工作会议及员工培训。

4检查开吧前的准备工作，酒水、杯具备量是否合理，是否到位，清洁是否达标。

5检查责任区域内是否有其它问题或安全隐患，如有异常情况应立即上报处理。

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6检查每日报表是否准确，数量金额是否相符。

7负责安排本部员工的日常工作及督导花式调酒的效果。

8督导员工并对吧员在工作中遇到的问题及时解决纠正。

9服从上级指挥，完成上级交给的其它任务。

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组织架构(Organizational Structure)是指，一个组织整体的结构。

金字塔型结构

直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。职能结构 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。

直线－职能制直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下

级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。? 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。模拟分权制这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这

也是与事业部的差别所在。模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。矩阵制在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。?矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。

扁平式结构

由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。不过，随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。

智慧型结构

也称为C管理模式。《C管理模式》的理论价值：许多初读《C管理模式》的专家和学者则认为，C管理模式立足道、儒、法的中国传统文化，将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体，其理论结合人的身体机能，提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。《C管理模式》的政治价值：2009年以来，全球金融风暴持续蔓延，一大批欧美企业纷纷陷入破产倒闭的危机，与此同时，国内企业也愈加感受到全球性经济萧条带来的股股寒意。在此轮国际经济危机中，一些我们曾经耳熟能详、顶礼膜拜的全球知名企业，在一夜之间如巨人般轰然倒下，在剧烈的震撼中，国内众多专家、学者和企业界纷纷对西方现代企业管理模式进行了深刻的反思。C管理模式研究的课题，将引发对资本主义完全的自由市场经济的反思，对现行企业管理模式的反思，并将重新聚焦世界对中国特色社会主义市场经济模式的更多思考，这正是C模式模式的价值所在。

组织结构图是组织架构的直观反映，是最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织架构图是从上至下、可自动增加垂直方向层次的组织单元、图标列表形式展现的架构图，以图形形式直观的表现了组织单元之间的相互关联，并可通过组织架构图直接查看组织单元的详细信息，还可以查看与组织架构关联的职位、人员信息。

作用

1、可以显示其职能的划分。

2、可以知道其权责是否适当。

3、可以看出该人员的工作负荷是否过重。

4、可以看出是否有无关人员承担几种较松散,无关系的工作。

5、可以看出是否有让有才干的人没有发挥出来的情形。

6、可以看出有没有让不胜任此项工作的人担任的重要职位。

细分与整合组织架构图并不是一个固定的格式，关键是要考虑是否符合公司发展战略的需要，组织架构的功能是为了实现战略效果而将相关工作进行划分，因此要根据企业具体情况制定具体的个性组织架构图。[1]企业要根据具体情况（如部门的划分、部门人员职能的划分）制定具体的、整体的、个性的组织架构图，各个部门也要制定部门的、具体的、细分的组织架构图。例如，营销中心。如果一家企业的营销中心包括：市场部、企划部、销售部、单证部，那么本企业的营销中心的组织架构图可以制定为：

首先要衡量公司的组织架构现在是什么状况，你可以看一下你们公司各部门在哪一个位置？我们缺乏什么职能，这是我们考虑宏观组织架构的出发点，这个组织架构来源企业的战略，宏观流程和组织架构。很多企业在变革时，人力资源需要参与。任何一个组织架构要反映汇报关系，要反映每个框是一个职位，而不是部门。一是要明确反映出岗位和岗位间的关系，二是要反映出岗位和岗位是如何组合的，是如何组成团队的；三是要这个图上看出大概的层级的关系，分为几个层面。有非常多的人轻视这样的组织架构。·功能型组织架构最普遍的是职能型或者说是功能型组织架构，在组织架构或者团队建设最容易接收。这样的架构里，成功者是需要专长的人，对自己的工作了解深入，让做什么就做得非常好。其实这就是岗位设计的意义一一通过不同的组合方式，让员工有更好的工作效率。但这个组织架构更强调个人干个人的事情，缺点是导致层级太多。·以产品或服务为核心的组织架构（事业部式）事业部式的架构很时髦，通常是按照产品或者客户、市场来分。所谓产品是指，比如说一个企业既生产汽车，又生产飞机，不同的产品就有不同的组织架构。·以窑户或地区为核心的组织架构按照客户来分，如B-B，B-C的B或C就是按照客户来分。大客户或公众客户，客户是企业客户，他的销售市场是一批人员来做；如果是个

人用户，则是另外一批人员做。如果企业客户细分成学校、事业单位、政府机构等，客户群划分不同，做法又有不同。按照市场的做法是比较流行的做法，因为现在非常注意客户服务、客户满意度。这个组织架构可以最好地满足客户地需求。每个客户有一个客户经理，可以按照客户的需要进行工作。·业务流程团队组织架构用的比较少，从解决方案，到客户服务、生产、物流，按照每个客户的流程，一步一步地完成。·矩阵式组织架构组织机构的基本问题：管理结构·管理的层级：管理的层级数量多还是少。从CEO到UNE到底需要多少个层级？四个还是八个？要不要设副经理？扁平化组织问题。·控制跨度：直接下属的数量；窄与宽的控制跨度。·决策流程的集中性：企业主要决策，控制权力与职权的集中程度。·你的企业是否需要扁平化？增加或减少管理的层级？

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