零售哲学读书笔记

零售哲学读书笔记集锦。

名人哲学在写作的时候多少会用到，执笔作文网收集了许多有关这方面的类容，优秀的作文一定少不了优质的作文素材，希望在你看完《零售哲学读书笔记集锦》这篇文章后能提升自己的写作灵感！

零售哲学读书笔记 篇1

最近读完了日本知名零售店711创始人铃木敏文的《零售的哲学》，书的封面有两句话，其中第一句是“无论卖什么都能大卖的零售哲学”，第二句是“零售就是心理战”，第二句话是对第一句话做出的深层次解释，只有深刻了解消费者需要什么，而不是自己需要什么，这样直面客户才能对市场的应变不断作出调整，以更好的适应动态变化的市场。

好的商业行为需满足当下消费者需求

最初711是美国公司是创立的品牌，而铃木敏文去美国出差途中发现这种小便利店，该种连锁便利店此时在日本并未兴起，日本本土更多是以“大型商超”为主的商品零售业态，而此时的铃木敏文正在日本的商超集团“伊藤华堂”下打工，促使铃木开便利店的想法来源于此时日本实行“周日停业”和“缩短营业时间”，消费者无法在24小时能够买到自己需要的商品，将美国的711引入日本也是迎合该该市场契机。

可是为什么当时的日本并没有其他人进入连锁商店市场呢？便利店是一个高度分散的行业，更多的是“个体户”在经营，中国俗称“小卖部”，在对行业进行研究时，可发现分散的行业并不会一直高度分散下去，当行业内出现一个“管理牛人”时，该牛人有能力将现有的资源进行整合，如代表送货渠道的供应链，销售时的商品监控，以及员工培训管理以提高整体运营效率，当这些做完后，单个便利店的毛利率会上升，而一旦自己的连锁化运营展开后，出现“规模经济”（即规模越大，成本越低），这样会导致整体运营成本进一步下降，那么该片区的其他个体户所开设的便利店就无法与其进行竞争。

在我们中国市场也存在这种现象，如过去的“小卖部”（711），餐饮店（海底捞），油漆店（三棵树），地产商（万科），生鲜超市（永辉超市），都出现了一批在管理上能够领跑同行的企业，进而逐渐在消费者口中积累更好的口碑，这也导致企业自身也能领跑同行，而该现象在不少行业还处于萌芽阶段，如幼儿园品牌、在线教育品牌等，这也是后一阶段投资客着重关注的行业性机会。

拥抱变化，动态看问题

每个人都有其历史的局限性，在面对新事物时，通常人会有恐惧感，而该恐惧感会使得决策者停滞不前。在铃木提出引入711时，他的领导和同事都强烈反对，认为目前日本的经济现状下，只有“大商超”这一种业态存在，而小超市在该环境下无法生存，不过铃木面对强势的“大商超”，而具有“深度”的提出在目前便利店并不是完全打不过大商超，只是因为管理不到位。在预判日本未来人口老龄化将加剧后，铃木提出需要提前布局“送到家”业务，彼时也被管理层强烈质疑和反对，而后的社会发展却印证了铃木的正确。

故而我们发现，反对铃木的人更多是以“静态”的眼光在看待商业世界的变化，从《自私的基因》这本书里，我们能看出从细胞到人，都喜欢处于“静态”的环境，而对“动态”有反感，毕竟动态也意味着更多的“不确定性”，而铃木所进行决策时，则更多是运用“动态”的眼光，“前瞻”的看待社会发展，并提前进行商业布局。

多次重复是有效的

在经营管理中，管理层通常对于下属并不能按照自己的意图来执行战略、战术而感到苦恼，对于总部而言，旗下的经销商并不能领会总部的经营意图，最终则可能导致强势推出产品而影响供销关系，这都是我们在管理中不得不面对的问题，而铃木所面对的员工，很多都是素质水平并不高的人，针对这些员工，铃木采取的办法是“多次开会重复”，铃木用不断的重复使得员工明白：

1、老板觉得这事很重要；

2、这事对我们也很重要。进而使得总部的战略意图能够很好的贯彻执行下去。

通读此书，从中更多的感觉是经营企业如履薄冰，授予日本711的品牌美国南方公司最终因为忽视供应链和销售监控的重要性使得成本居高不下，在遇到恶意收购后为抵抗恶意收购而大量借债回购上市公司股票，不过高昂的借款利息难以负担最终被铃木所在公司“全面托管”。我们在分析上市公司，抑或是自己在领导一家企业时，不得不提高“专注度”，对市场保持敏感，同时也对各环节业务进行深度了解，将风险点提前堵住，那么企业这艘小船才能继续平稳航行下去。

零售哲学读书笔记 篇2

1、判断一项事业是否具有可行性的标准

40年间，我每提出一个新事业的想法几乎总会遭受外界的强烈反对。有些是因为没有先例可循，有些则是人们预计开展过程中会产生许多巨大的阻碍等等。

“开拓这项事业太多艰辛”“这种项目肯定没钱赚”等类似的反对理由，全是从自身角度考虑得出的结论。然后，判断一项事业是否具有可行性，更应该从消费者的立场出发，以消费者的视点，深入考察是否“符合需求”。最后，一旦决定开拓某项事业，就一定要坚持到底——这，就是我的经营思考法则。

2、经济不景气不是业绩不良的原因

在寻找业绩不良的原因时，有人提到“因为经济不景气，所以消费者捂紧了钱袋子”“因为步入了老龄化社会，所以产品没有过去畅销也是正常的”这样的宏观理由。

这个理由显然不成立。如果存在经济不景气会导致企业业绩下滑的法则，那么就与711业绩的逆势上扬自相矛盾。

造成产品滞销、生意萧条的原因只有一个，即现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。

思考：类似的话马云也曾说过，经济形势好跟你也没什么关系，经济形势不好跟你也没什么关系！好形势下烂企业多的是，坏形势下好企业也多的是，中国最好的企业绝大部分，都不是在好形势下出来的。

对于个人的启发就是：出现问题不要从大的环境上去找原因，那样永远都不会进步。而应该向内反省自己的工作方法是不是有问题。

3、工作应遵循的步骤

为了捕捉变化，我数年来不厌其烦地向员工和加盟店成员强调：工作上应该遵循“假设—执行—验证”的步骤。

“假设”并不是凭空想象，而是以销售数据为出发点，结合第二天的天气、气温、街市的活动等前瞻性信息，进行客观的分析和思考，提前预判顾客的消费心理，并以此为基础订货。最后再通过当天收银结算的POS系统，精确地掌握产品销售的数量和时间，印证和调整自己的假设。然后再继续下一轮的“假设—执行—验证”步骤。

为了提高业绩，保证产品本身的高品质自然不必多说，而另一个关键因素则是产品品种的丰富程度。

如果想要预测哪类产品畅销，大量的数据必不可少，在每天运营店铺的过程中，还必须确保能专注于订货工作的时间。

4、成功的关键在于敏锐的“问题意识”

世上没有快速提高利润的特效药。成功的关键在于是否能时刻保持发现问题的意识，制定出切中要害的初步假设。为了实现这一步，我们必须努力磨练商业“嗅觉”，更敏锐地感知世间的变化。

思考：只有发现问题，才可以解决问题，解决问题的过程就是创造价值的过程。创造的价值大小，和解决的问题大小有关。马云解决了买家和卖家的信任问题，所以有了淘宝、有了支付宝。

5、产品是否具有新的价值才是决定购买行为的关键

无论经济如何不景气，消费者购买产品的动机也不会只停留在“价格便宜”上。比起价格，产品的新价值、口味更好的体验更能促进消费者的购买意愿。100日元的饭团畅销的主要原因是出现了前所未有的价格区间，让顾客产生新鲜感，达到了促进购买行为的效果。但如果第二次下调价格，顾客只会觉得商家黔驴技穷，在重复相同的伎俩，从而失去对产品的新鲜感。与其如此，我想倒不如推出新的饭团更能迎合顾客的需求。

研发小组认为，在经济不景气的年代，产品如果不便宜根本没销路，所以在他们看来，推出近200日元的饭团简直是荒谬的行为。但是如果从消费者的立场考虑，就能理解在产品过剩、消费饱和的时代，产品是否具有新的价值才是决定购买行为的关键。

6、从“顾客的立场”做出判断

当经营者捕捉变化，思考未来企业该如何服务于顾客时，不能唯自身的利益和方便至上，应该经常从“顾客的立场”做出判断，这点是决定企业能否在各种环境下长久存续生存的关键。

只有让人觉得新鲜和出人意料的产品才能吸引消费者的眼球。不过在消费饱和的时代，像过去一样只在表面做文章的“新颖”已不足以撼动消费者的心。除了对品质的严格要求外，还需具备绝无仅有的压倒性优势。我们必须明白，当今时代打造热销产品的难度越来越大。

7、“主动推销”的时代

我从时代刚刚步入供大于求的“买方市场”开始，就认定商业经营应该由卖方接近买方，主动出击获得订单。今后必将成为由卖方“主动推销”的时代。

不少加盟店非常赞同我的想法，他们或主动拜访同一商圈的客户，询问有什么需要的产品，或是在店外开展宣传活动等，积极地贯彻了“进攻型经营”。

8、朝令夕改有时是值得鼓励的

有些管理层认为，修正已下达给员工的指令是一件非常尴尬的事，但是如果社会形势发生了改变，修正航线自然不可避免。如果这时还固执地维持原先的判断反而会把企业逼入绝境。身为企业领导者，更需要及时发现细微变化，并有能力随时将计划调整为最优状态。

思考：很多人都认为，如果制度朝令夕改会导致企业无法实现预定的目标，甚至还会产生负面的影响。但是铃木敏文认为，指令应该跟随形势的变化适时作出修正。打个比方，轮船要驶向目的地，可是前方突然出现了一座冰山，这时候如果还不改变航线就会重演泰坦尼克号的悲剧。

9、主营业务必须强大

导致南方公司经营不善的直接原因或许可以归结于多元化扩张的失败。但是，根据我在美国7—Eleven门店亲眼目睹的情况，主营业务的脆弱性才是其事业失败的致命根源。

思考：对于个人来说也是如此，必须专精一行，打造核心竞争力。否则，东一榔头西一棒子，任何行业都蜻蜓点水浅尝辄止，就无法在事业上站稳脚跟。

10、如何重组一家企业

因此重组的第一步，必须要改变一直以来的固有的工作方式。

但是，当地的经营管理层却怎么也不愿意接受我的建议。无论是在日本或是美国，对改变既定工作方式的抵抗基本如出一辙。

面对企图逃避现实的管理者，我有时会恨铁不成钢地严厉劝说他们。因为我知道既然真心想要重整旗鼓，就必须经历一次“破坏性”的巨大变革。

实际上，因为我始终贯彻了打破一切，重建新组织的经营姿态，所以每当我到美国公司视察时，员工们都会说“飓风·铃木”又来了。而那时我的决心也确实像“飓风”一样坚决。

11、充分授权才可以调动员工积极性

采购订货是店铺的特权，只有让最清楚消费者动向的一线员工决定采购怎样的产品、采购多少数量，并实行自主订货，然后有责任心地销售自己所订购的产品，才能获得可观的利润。

尤其在美国，被门店雇佣的临时工，只需按照员工手册做些单一的杂活。店长根本不会委派他们负责诸如订货采购的重要工作。我推翻了这一规定，让平时经常站在收银机前的临时工也有订货采购的权限。原本他们只能按照上级指示做些简单工作，现在也可以挑战自我，开动脑筋寻找产品热销的原因，进行解决问题的“真正工作”。虽然增加了工作上的负担，但也让员工萌发了对工作的热情，理解了工作的价值。

日本也同样如此，当店内的员工充满热情和工作干劲时，加盟店自然更加能吸引顾客进店消费，利润也随之产生。

零售哲学读书笔记 篇3

学完这本书，我仍有一个问题不清楚：“第一性原理”到底是什么?是目标?是公司文化?是经营理念?还是思想?三观?自我?

这是一个不容易描述，可是容易懂的概念。从这个说不清可是明白是什么的东西触发，然后我们思考，行动，并取得结果。有同事讲了很有意思的想法：以前带销售团队，培训的是技巧、话术，后续想培训的是销售的意识。并且提到一个词：格局。

我习惯用胸怀和境界来比喻格局。是这些东西，影响了思想、行为、结果。粗糙的描述了起源，接下来说说：思想。思什么?想什么呢?无论是做什么，都能够参考贝索斯的那句话“研究未来十年什么是不会变的”。

婚姻家庭、事业职场、人文心灵，无论从哪一个方向出发，都值得用这句话来做一些辅助。另外，铃木敏文还提到了一点，原文很长，我简短的总结为“短则险，长则安”。

现实里有很多很有意思的辅证，例如几年的比特币比几十年的股票风险更高，几十年的股票比百年的保险风险更高。保险呢，又不如数百年钱就诞生的银行更踏实。最踏实的，大约就是数千年来，人类就有的衣食住行了。

研究之后，付诸行为。这是所有事情诞生期望结果的必由之路。

行为，铃木敏之供给了一个很趣味的参考模型：1、假设、执行、验证;2，从顾客中提取一句，做出改变。

关于行为，这个模型足够学习很久了。

当然，作为现代书，提出鸡汤和概念是惯例，这本书提出了一个“正确的废话”。

大意是：我们复盘时或者失败后，常会将原因归结为A不配合B不具备C不贴合D不完善等等。其实所有原因都是一句话：现代化的方法不满足现代的需求。我总结就是三个字：不对路。

最终是关于作者本人，不论是处于铃木敏文的出身、经历、性格、还是职业需要，有两点很值得借鉴：1.勤奋;2.打破规则。至少这两点在他的成就里，是有分量的。

以上，概括了关于本书的读书会资料。

文末，反思一下我在读书会上的一些话，我曾说以上因素帮忙铃木敏文从一个普通村娃成长为“铃木敏文”，其实不准确。自他从1956年的中央大学经济系毕业，就已经是优秀的人之一了。至于成为卓越，也许还有惯性也说不定。但不妨碍择其善者而从之。

零售哲学读书笔记 篇4

“困住你的不是你的短板，而恰恰是你的长处。”正如艾米妮亚·伊贝拉在《能力陷阱》中所说的，阻碍前进的不是你的短处，正好是因为在某一个方面做得太好了，以致于无法自拔。

“或许正因为我是个毫无零售经验的门外汉，思维才能跳出当时固有的商业框架，迸发出许多新奇的想法。”这是铃木敏文对自己的定位。

创新就是突破原有的、过时的行业共识，或者个人的突破思维定势，用旧要素组合出新方案，最终解决问题的过程。

但是，这个过程并不能一蹴而就，需要持续不断地突破原有共识，来满足消费者的需求。这个持久的过程需要克服各种障碍和困难，比如同行会说你在做白日梦，上司会说你是不是疯了。

当提出要让大型超市和小型超市实现共同繁荣发展时，当提出要让供应商“共同配送”以提高效率时，当提出要让ATM走进便利店为消费者提供服务时……无一例外，所有人都在反对铃木，声称这是“痴人说梦”。然而，就像铃木所说的“只要信念坚定，就不会做出错误的判断。”他用实际行动和最终结果告诉所有人，他的分析和判断是正确的。

时代在变化，人也在变化，那还能指望以不变应万变吗？当然不能。

“7-Eleven是一家不断主动做出改变的公司。”当记者朋友让铃木用一句话概括7-Eleven时，他这么说。

当同行们都在价格上做文章时，他说消费者真正在意的是品质，开始以团队形式研发产品；当经济不景气时，他说生意萧条的原因只有一个，即现有的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化，于是推行“假设-执行-验证”的数据驱动式的单品管理策略；当发现进入老龄化和少子化社会时，毅然决定提供更加周到的服务，即送货上门；当网络世界越来越强大时，他没有退缩，而是坚定地拥抱和融合。

“坚持应对社会和时代的变化；全体员工时刻保持发现问题的意识；建立假设，挑战各项业务。”就是7-Eleven能够保持稳步成长的理由。

最终，7-Eleven的营业额超过了它的母公司，7-Eleven的“亲生父亲”——美国南方公司，在20世纪80年代因为经营不善，被邀请收购它。到目前，全球十几个国家有超过5万家店，年营业额达10万亿日元，而且还在持续创造着传奇。

所以，认定的事就要去做。只要信念坚定，就不会做出错误的判断。

零售哲学读书笔记 篇5

一本小册子，很容易读完。7-11创始人对于自己创办事业的一个回顾。因为常去711，所以想了解下它的历史。惊讶地发现7-11最早创办与美国，铃木开始时仅仅是加盟者的身份，但最终，美国的经营者却经营不善，最终反被铃木收购，并依靠其理念得以存活。

铃木最早在一家出版机构工作，在工作早年，逐渐深入学习了统计学和心理学。这些知识为其以后在零售行业崭露头角帮助巨大。他对数字敏感，擅长在统计的数据中，发现事物的规律。他的理念就是，身处信息中，读懂世间的变化，从变化中预测未来，环环相扣地思索应对变化的方法。在面对具体问题时，建立假设，然后执行，再对结果验证。

由于他敏感的观察和独特的思考能力，他常常能发现一般人难以发现的问题，并坚持己见，直到达到目标。比如，在加盟7-11前，日本大型超市蓬勃发展，但中小零售企业萧条。绝大多数人认为未来的趋势是大型化。但铃木认为，中小零售企业失败的原因是经营方式落后与时代，在去美国考察后，发现了7-11这种小店令他印象深刻。回国后力排众议，开始着手加盟事宜，并最终达到目的。在经营过程中，铃木以一个“外行”的身份，不断打破一些行业规则，不断满足消费者的需求，很多其开创的模式成为了现在零售业的基本模式。虽然取得了很大的成功，但面对日新月异的时代，铃木也从不安于现状，他时刻保持问题意识。希望早一步捕捉到未来的可能性，以思考应对方案。他相信，虽不能保证未来7-11会有多大的发展，但只要时刻能够抓住消费者的需求，711在世界范围内仍然有很大的成长空间。

读完书的感悟就是：一个成功的企业，背后会有一些底层的理念为根基。比如711的目标就是：为顾客提供便利。因为能够提供便利，便能创造价值，便能使企业生存下去，在面对艰难的挫折时，也更能坚持下去。如711为了使用户能更方便的取现金，便想在店内安装ATM，由于当时没有银行24小时免费的取款服务，多方沟通无果后，711竟决定自己涉足银行业，虽然也经历了众多怀疑和挫折，但由于本着为顾客提供便利的理念，最终克服了各种困难，达到了目的。因为能为顾客提供价值，因此不必陷入零售行业中的价格战，因此有足够的营利空间，从保证了自己的发展。可能不单单企业如此，每个人也应该培养自己的根基理念，来指引我们的人生，帮我们在面对艰难的人生时，保持初心。

零售哲学读书笔记 篇6

铃木敏文是世界级企业家，日本7-Eleven创办人。他被日本媒体称为继松下幸之助之后的“日本新经营之神”，他总结了一套适用于便利店模式的哲学:

1.打磨产品—打造零售的核心竞争力。核心竞争力包括了:

1)“密集型”的开店的选址战略，相比于分散的“点”，连锁店更应以“面”的方式覆盖，在位置上毗邻现有的门店呈网状扩展。

2)具备产品研发与供应的基础体系。以团队形式研发具有高附加值的产品。产品研发成员以711产品总部的产品研发负责人为核心，加入了各个原料、器材、制造厂商或者供应商的负责人，整个团队需要把控从制定产品企划方案到方案具体化的所有环节。根据食品类别组建了项目团队。以团队形式研发产品的最大优势是通过卖方和买方两者的力量相互碰撞，发挥协同效果，接二连三地为顾客提供高品质原创产品。

3)建设便利的物流体系。

减少采购量，小额配送：当时的订货惯例是从批发商大批量进货，直到货源不够时在进行下一轮的采购。这样很容易导致不店铺的良库存越来越多，所以要在每次采购时减少进货量。

共同配送：生产厂家、供应商和7-Eleven总部三方通过互相合作，集中原本相对分散的配送路径，把同一地区同类厂家的产品混装在一起共同配送。

分温度段管理：设立共同配送中心，分冷冻型、微冷型、恒温型、温暖型四个温度段管理，这一想法来自注重食品鲜度、崇尚产品品质的经营理念。每家店铺的送货车辆从日均70辆减少至9辆。

2.大数据思维-数据指引产品生产

基于数据的“假设-执行-验证”的工作模式。“假设”并不是凭空想象，而是以销售数据为出发点，结合第二天的天气、气温、街市的活动等前瞻性信息，进行客观的分析和思考，提前预判顾客的消费心理，并以此为基础订货。最后再通过当天收银结算的POS系统，精确的掌握产品销售的数量和时间，印证和调整自己的假设。

3.用户需求—要为顾客提供附加价值

在提供便利的过程中，有几个用户需求的点，7-Eleven做的特别极致。

一个是希望就近取钱。现有的ATM机方案太繁琐，而银行合作模式又不太可行，于是便有了『IYBANK』，一家便利店自己的银行；ATM机额外出现了一个超出预期的派生功能——大多数利用ATM取钱的顾客都会顺便在店里消费。此外，7-Eleven中琳琅满目的商品转移了顾客的单一关注点，等待的人可以通过购物或阅读杂志消磨无所事事的时间。

另外一个是用户希望能在店内吃到热乎乎的食物。于是铃木前辈他们便尝试在便利店内提供熟食，克服明火的限制，还有其它各种技术上的难点，建立相应的食物研发中心，最终提供了高质量和好味道的熟食。

正如铃木先生一直强调的，7-Eleven真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的用户需求。

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