人力资源体系建设方案

2026-04-07 人力资源体系建设方案

人力资源体系建设方案(汇总十七篇)。

〘一〙人力资源体系建设方案

你知道人力资源风险管理体系的构成有哪些吗?你对人力资源风险管理体系了解吗?下面是yjbys小编为大家带来的关于人力资源风险管理体系的知识，欢迎阅读。

一、员工招聘风险

员工招聘是人力资源管理最重要的一项工作内容。员工招聘就成为员工配置中的一项经常性工作。常见的招聘风险包括有关聘用中法律禁止性规范的适用风险、聘用外埠员工带来的资信风险、引进外埠高级人才和接收毕业生使企业徒劳无功的风险等员工招聘中的关键性问题。

要想有效地降低招聘风险，我们必须首先弄清风险在哪里。就应聘者主观造成的招聘风险而言，由于应聘对象能力不够而造成的招聘风险相对较小。因为只要智力正常，踏实肯干，能力是可以逐步培养的。但因为品行、性格等原因造成的虽有能力但不能踏实、稳定地工作的人，则往往会给企业带来较大的招聘风险，因为品行、性格等形成已久的因素不是短时间就能够改变的，更不是企业单方面所能改变的。

这正是多数企业招聘员工时把品行、性格等因素放在第一位的原因所在。主观原因之外，年龄、职位、岗位人才稀缺程度等客观原因也是影响跳槽率高低的重要因素。当然，员工跳槽的另一个重要原因是所在企业不能提供很好的发展空间或合理的薪酬，但这一点如果属实，则不是员工个人的责任，也就不会对制度健全合理的企业的招聘构成风险了。

二、人员配置风险分析

人事决策主要是指人员任用、晋升、薪酬变动等方面的决策。在许多企业，由于企业快速成长，扩张太快，往往造成人才相对短缺，因此在人事决策过程中难免会出现用人不当、随意提拔、因人设岗等现象，而大部分员工习惯于能上不能下，能高不能低的定性思维，这样做的后果可想而知。

其实用人就是强调对人才的合理使用，使其在公司的生产、经营中发挥作用，创造利润。但是如果在错误的时间把错误的人放在错误的岗位上，轻则人才高消费，其价值得不到合理开发和利用，重则导致企业走向坟墓。

(1)彼得风险：

企业员工晋升比较典型的做法是这样的：一些员工在某一专业方面有较突出的表现时，会受到上面的赏识，“术而优则仕”，在适当的时候，这些员工就会得到拔摧。然而晋升后，该员工所做的工作如气原工作有较大差异，导致不能适应新的工作任务，绩效得不到体现，尤其是原来的营销、技术类岗位走上管理类岗位后，由于缺少相应的培训和管理经验，往往容易出问题。

当这种情况出现时，上头不满意，晋升的员工的积极性也会受到打击，从而使公司在原工作岗位上失去了一名优秀的专业人才，而多了一名糟糕的管理人员，也就是彼得原理(ThePeterPrinciple)所说的:“层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任阶层。”因此，在选拔晋升人选时，应当谨慎选人，征求多管道的建议与考核，对该员工有较深入了解后，再进行提拔晋升的决策。

(2)用人失察风险

用人失察造成的人力资源风险，最典型的就是外派分支机构负责人或骨干时，没有进行深入细致的调查研究，在评估选派人选时重能力而轻品行，特别是当企业盲目扩张需要大批人才，而企业之前人才储备、培养不够时，企业就会大张旗鼓地到处招聘，有的甚至未经考察和培训就匆匆忙忙上岗，结果难免鱼目混珠、泥沙俱下。

一旦其职业道德有问题，加上总部监管不力，轻者监守自盗，对企业的形象、信誉造成损害，付出惨痛的代价，重者有可能导致企业灭顶之灾。就象里森越权乱搞而毁掉了具有二百多年历史的巴林银行一样。

三、制度规范风险分析

中国许多企业意识到了企业制度化建设和进行制度化管理的重要性，但是许多企业有制度却形同虚设，制度化建设只是保留在口头阶段。制度规范风险主要体现在：

1、制度本身所隐含的风险。

主要体现在企业没有对制度进行指导和制约的“根本大法”，制度本身没有成为一个体系，各个制度没有明确的效力规定;新旧制度相互重叠、相互冲突、相互矛盾、导致无法执行;只有实体制度，没有保证制度实施的程序制度;令出多门，部门之间画地为牢、各自为政，使制度本身缺乏严肃性与可行性。

2、没有明确“立法”、“执法”主体。

有的企业重经营，轻管理，职能管理部门相对弱化，没有真正明确企业的制度管理部门，而且制度到底由谁来制定、由谁来监督执行也没有界定清楚，这样就不可避免出现各个部门在制定本部门的制度时，不是站在企业和其他部门的角度而是站在本部门的角度去制定制度，就会出现同样的事情不同部门所制定的制度却相差甚远，当然各个部门在本部门内部来执行本部门制度还可以，但是一个事情一旦跨部门就麻烦了，因为没人知道要依据哪个制度执行合适，最后往往不了了之，时间长了就会导致无人遵守制度。

3、企业领导不带头。

如果企业领导人对企业的制度化建设和管理不重视，企业的制度化建设和管理恐怕就很难开展。许多企业领导人平时不注意自己的言行，在有意或无意之中破坏公司的规章制度，结果上行下效，风气坏了，制度就成为一纸空文。

4、企业管理层不配合。

许多企业的管理层认为企业进行制度化建设和管理就是对自己权利的限制，特别对于企业在异地开设的经营机构而言，一些“封疆大吏”总认为总部的条条框框过多，规定太严，过多地强调客观因素和当地实际情况，在实际工作中以种种借口想方设法突破制度底线，甚至“另立中央”，给企业经营带来严重隐患。

5、培训不到位。

有的企业虽然花费巨大的人力物力建设成了一套完善制度，但是却不对员工进行培训，有的只是发文了事，等出现了问题才想起要搬出制度，把制度当作了救火工具，其效果可想而知。

四、绩效考评风险分析

绩效管理是人力资源管理最核心的工作，是人力资源管理的最终目的。但是，在许多企业，虽然企业引入了绩效管理，但实施效果并不尽人意，不是半途而废，就是流于形式，非但没有起到激励员工、提升绩效的作用，甚至引起员工的不满，破坏了组织的稳定，对公司业绩产生负面影响。常见的绩效考评一般会存在以下五个方面的风险：

1、企业战略目标发生调整，导致原有绩效考评体系失衡。

例如：H公司客户服务部为了提高客户的满意度，增加了增值服务项目，专门设立客户咨询的免费电话，并且24小时提供服务。结果导致人工成本和运营成本的增加，客户满意度提高了，而短期内费用上升，利润下降，甚至使一系列指标产生变化。由于各项指标的权重不同，考评陷入困境。如果该部经理考虑当年的考评问题，根本不会增加免费咨询电话和增值服务，而这样又有可能失去客户市场，导致中长期战略的失败。这就会面临考核困境。

2、考评不当，可能会导致优秀人才流失。

所有考评的评价方式不外乎三种:

上级决定式—某个上级全权决定;

指标式(也称科学计算式)—一系列多数人能达到的指标，进行统计计算，给出总分;

投票式一一-同事、客户、专家、公众等进行评价和打分。

而这三种方式常常都不能正确评价优秀的人才。所以由于考评而容易使优秀人才离开公司。

3、重考评，轻工作改进，造成公司整体运营效率下降。

任何一套绩效考评体系都不可能对员工的所有能力、所有行为、所有的成果都纳入进去。然而实践中常常出现重考评、轻业务改进的现象。结果由于考评不仅没有提高效率，反而降低了效率。

4、考评方式变更可能诱发法律风险。

在中国的一些企业由于考评产生的法律风险，最常见的.是组织“劳动合同”的违约。有的劳动合同期限是3-5年甚至更长，而考评是一年修改一次，有的考评方式和结构化的考评工具直接与劳动合同发生冲突，如“末位淘汰制”常常不符合劳动合同的条款。考评中打分的“积极性、主动性”等软性指标在劳动合同中无法作为辞退职工的法律依据。还有的情况是装备的差异和个人能力的差异难以辨析的时候，对个人绩效的考评所带来的法律风险。

5、绩效考评工具自身的“缺陷”风险。

绩效考评的工具都是有缺陷的，要滇重使用任何一种考评工具。考评的指标体系总是局部的，消除这个缺陷需要在日常的管理中配合其他的管理方法和工具，把绩效考评融合到企业全面管理体系之中。

五、薪酬管理风险分析

每年公司年度调薪幅度定案后，总会让某些自认“物超所值”的员工，因不满加薪幅度太小气，又怀疑得不到领导关爱的眼神，而生“骚动的心”，这也是在每年公司调薪后造成员工高流动率的主因之一。

企业薪酬一般是由工资、奖金、提成、福利以及股票期权等组成的。正确、合理的薪酬应该遵循“对外体现竞争性，对内体现公平性”的原则。因为薪酬不仅是员工的生活来源和价值反映，而且也是企业吸引人才、保留人才的重要手段。

因此薪酬管理的好坏很大程度上影响员工的积极性和能力的发挥，关系到企业的成败。但是，在企业的薪酬管理中，许多管理者采取的管理方式不当，过于感情用事，不能遵循公平、公正、公开原则办事，造成企业人心涣散、士气低落。其中的风险主要表现在:

1、“模糊薪酬制”引发的风险。

有些企业，特别是民营企业常常采取发“红包”式的秘密付酬方式，引起员工的好奇心而四处打听，导致员工之间相互猜疑，按照公平理论，员工总会觉得自己付出多而拿得少，从而产生不满情绪，甚至消极怠工，出工不出力，而管理者可能还会蒙在鼓里。那些拿了“红包”的员工也不一定领情，因为他会觉得其他人可能也有，搞不好还比他多。

2、重现金支付轻非现金支付的风险。

现金性薪酬包括工资、津贴、奖金、“红包”等，非现金性薪酬则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。非现金性薪酬可在薪酬总预算不变的情况下达到激励员工的目的。仅仅用涨工资即增加现金支付的数额，并不见得就能起到激励的作用，反而增加了企业的成本。企业在重视现金支付的同时，不可忽视非现金支付的薪酬激励，比如晋升、培训的机会等，仅盲目地提高员工的有形收入并不能起到理想的激励作用。

薪酬不合理会打消员工的积极性，所以保证合理是前提，除此之外，职工在企业成就感、被认同感、被关心、集体荣誉、企业氛围也是使他工作顺心、积极向上的支柱，而这一部分是不占用企业成本的。

3、薪酬制度与企业发展战略脱钩。

企业所处的生命周期阶段、行业地位不同，经营战略也不同，相应的薪酬战略也应该有所不同，但目前大部分企业实行统一的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。比如，H公司在制度中声称将股东的长期利益作为它的策略目标，但在实际操作中却着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与经营战略的错位。对企业而言，企业的薪酬战略既要保持激励，又要降低企业的成本，薪酬的经济原则与激励原则不统一，就会造成薪酬制度漂浮不定。

4、绩效工资实施不当的风险。

在企业的薪酬管理中，绩效工资已经成为大多数公司寻求科学的薪酬方案的重要选择，通过实施绩效薪酬，一些公司调动了员工的工作热情，提高了绩效。但是，并不是每一个公司都获得了理想的结果，其关键在于绩效薪酬的方案设计，如果方案不好，负面影响可能很大。

六、劳资关系管理风险分析

劳资纠纷一直是企业中经常发生的令人头痛的敏感问题，特别是新劳动法颁布以来。在我国每天都在上演的各类劳动关系纠纷，形形色色，关系复杂，企业决不可掉以轻心。对基于劳动合同而产生的劳动关系的风险管理，则是指在劳动合同的订立、变更、终止等各个环节中进行风险管理，防范劳动关系管理中的风险发生。作为劳动关系的一方，企业往往因为觉得自己处于强势地位而忽视了劳动关系管理中暗藏的风险，从而踏入劳资纠纷的“十面埋伏”。

七、员工培训风险分析

在知识和人才的激烈竞争中，企业要想获得竞争优势，必须拥有一支高素质的员工队伍。而高素质员工队伍的建立，需要企业不断提高其培训能力。许多有远见的企业家已经认识到员工培训是现代企业必不可少的投资活动，不仅有利于企业的经营管理和持续发展，也有利于员工职业生涯和潜能的开发。但是，培训作为一种投资行为，不可避免地存在培训风险。其中，最让企业头痛的是，培训后员工流失风险问题。企业为员工的培训投了资，员工知识技能获得提高，很快却被竞争对手挖走。这让企业感觉培训是为别人做嫁衣，自己的投资打了水漂。

化解培训风险的措施主要有:

1、利用法律约束。

目前企业普遍采用的一种办法是要求员工在接受培训前签订《培训服务协议书》，规定员工接受某类培训后在本公司的最短服务年限，如果未满服务期要求流动，应补偿企业的培训损失。

2、培训开发和职业生涯管理相结合。

员工的职业发展离不开企业的发展，员工需要在企业提供的工作和学习机会和环境中提高自己的职业技能，以求得今后的发展。要使人才培训后不是流动，而是更加稳定，关键是把培训与企业的发展和员工个人的发展相结合，培训者要从员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点。

在时间和空间上最大限度地贴近企业管理和业务的实际，使员工接受培训后能够在企业实际应用培训成果，提供自己的职业技能和自身的市场受雇价值。要帮助员工规划自己在企业的发展途径。让员工感觉到在公司他的前途看得见摸得着，而且要实打实地兑现。培训和晋升要紧密联系在一起，既针对个人的具体情况，又体现公司的总体规划，同时具有挑战性，使受训人才与企业紧紧联系在一起。

3、通过灌输企业文化凝聚人才。

联想认为，如果你忽视了对人才的忠诚培训，无论你出多高薪酬，都会有人出更高价钱将他挖走，最根本的还是从企业理念和综合环境入手。“办长久公司的根本大计是百年树人问题”。在联想，不论是管理培训，还是技能培训，始终贯穿其中的是企业文化的培训。公司认为企业成功的关键因素是企业文化在公司的每个角落的贯穿和执行，无论大学毕业生，还是有经验的员工，包括高级经理加入公司之后，都要进行为期一周的“入模子”培训，就是将联想的企业精神“拷贝”到员工的潜意识中去，将员工的思想行为方式纳入到联想的企业文化理念和行为规范中来，通过理念和文化凝聚人才。

4、通过建立企业声誉吸引和留住人才，赢得回报。

在一份京、沪、穗、深职业经理人的总体情况调查报告中，涉及了薪酬、福利、企业认可度、个人满意度、生存状况等情况的对比。其中在福利的调查项中，85.7%的经理人反映，与医疗、住房等其它方面的福利相比，他们更看重培训进修。相关调查表明，完全由企业出资提供的培训是吸引年轻有为的求职者的关键因素之一。

八、人事变动风险

1、跳槽

跳槽是人力资源风险中最常见的一种现象，“带枪投靠敌营”，让雇方马上拥有竞争对手第一手最新信息。目前企业界正流行“八仙过海”的集体跳槽风潮，这对原企业造成的内部组织重组的震憾与疗伤复原期的无奈感，产生莫大的伤害。这种连根拔起的集体出走行为，甚至会导致企业业绩迅速滑坡，引发企业全面的经营危机。

2、裁员

通用电气前总裁威尔奇曾用一个形象的比喻，道出了管理的真谛:“你要勤于给花草施肥浇水，如果他们茁壮成长，你会有一个美丽的花园，如果他们不成材，就把它们剪掉，这就是管理需要做的事情。”，对植物“剪枝叶”易如反掌，但是对企业要“剪人”难如登天，后遗症无穷。另外企业并购后人员去留的问题也让人头疼。企业想藉并购强化竞争力，但往往事与愿违。处理解雇员工要讲求技巧，否则，官司不断，企业形象受损，人力资源风险危机随之而来。

3、“空降兵”

企业在发展壮大后，向管理层提出了更高的要求，为了弥补原有人才能力上的不足，通常会实施“空降兵”战略。但是我们经常会发现一个奇怪的现象：一些似乎成就斐然的中高级人才在被企业花高价挖过来之后，其表现却往往不如人意，最终结果要么被企业炒掉，要么自己灰溜溜请辞，使企业蒙受损失。究其原因，关键在于人才服务于企业时，体现的个体伦理观与企业整体伦理导向之间的差异。

有一句古训常常在人力资源实践中不断得到体现，即“外来的和尚会念经”在中国企业界，“空降”总经理的现象屡见不鲜，但却常常出现我们开头提到的结局，引进的经理人经历了新官上任三把火、施展一顿拳脚过后却悲哀地发现，企业无大起色，自己伤得不轻不说，还不知道是怎么伤的，好比是商鞅变法，法也变了，自己也被皇帝宰了。造成这种局面的因素很多，但职业经理人不职业，正是其中很重要的一点。所谓不够职业，不是怀疑他们的专业才能，而是指他们的从业伦理观缺乏职业化。一项调查显示，在才能、学识、管理能力方面两岸三地经理人大致相当，但有一个明显的区别：港台职业经理人都表示要做董事会要求做的事，换言之是完成企业的目标;大陆的很多职业经理人都想做自己认为正确的事情，而企业的目标却被淡化。

4、安置和处理转岗和富余员工

企业变革中，不可避免地存在着有些员工不适应公司变革，就会面临着转岗或者被辞退的境地。当公司遇到这种情况时，为避免与员工产生劳动纠纷，就应当采取正确的处理方法。对于被迫转岗的员工，给他们提供培训的机会，以便提升其职业生涯规划水平。对于被迫辞退的员工，有条件的企业最好给这些员工提供一些基础培训，以便他们在寻找新的工作时有一定的基础技能;同时，根据劳动法规定:发给员工工资补偿。这样对于员工和公司成本都是最低的，而且也是非常体面的做法。在公司变革与员工自身利益方面必然存在着某些冲突，这就要求我们在处理这些冲突的过程中，既要兼顾公司的利益也要保护好员工的权益，只有做好这两方面的协调关系，一个公司的变革才处于有利的地位。

〘二〙人力资源体系建设方案

国际假日集团的创始人凯蒙&am#8226；

威尔逊先生曾经说过：没有满意的员工，就没有满意的顾客；

没有令员工满意的工作环境，就没有令顾客满意的享受环境。

酒店业的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源是酒店持续发展的动力。对于正在成长中的酒店，唯有兼收并蓄、扬长避短，走适合自己特色的人力资

源管理之路，酒店才能持续不断的向前发展。

一、酒店在人力资源管理方面应致力于达成以下目标：

1、构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工潜质，使员工与企业共同成长。

2、保持酒店内部各部门在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。

3、制定和保证各项人事规章制度符合国家与地方的有关规定。

二、设置酒店机构图和各部门机构图，明确管理隶属关系，分清各级职责和工作权限。

三、人力资源管理系统：

《一》制定人力资源战略规划。

酒店的性质是人与人的沟通交流，所以必须根据酒店未来的规划制定出酒店的人力资源战略规划，做到人尽其用，保证酒店经营管理正常运转。

1、职务分析

通过对酒店各工种的职务进行分析，可以知道什么岗位需要什么人，如启用技术人才、管理人才、操作人才等。

2、人员编制

根据职务分析清楚岗位要求，可制定相应的人员编制，从而为招聘打下基础。

《二》人事调配

（一）招聘

1、酒店即将开业，所有的开荒作业、家私清洁、物料管理等最需要的是人力。人力资源部因运而生，从各种渠道招聘酒店需要的合适人才。如：

（1）通过新闻媒介（报纸、电视、电台）发布招聘信息；

（2）内部的调整、推荐

（3）通过定期或不定期举办的人才市场设摊招聘；

（4）从各类人才库系统中检索；

（5）大中专、职业学校毕业生推荐；

（6）在职员工介绍；

（7）管理顾问酒店介绍；

（8）知名人士介绍；

（9）通过人才中介酒店（猎头酒店）寻找；

（10）网络信息发布与查询

（11）与教育培训机构联合培养；

2、甄选过程：

（1）制定甄选标准；

（2）选择甄选方法；

（3）甄选准备；

（4）审查应聘者资料；

（5）测试；

（6）面试；

（7）体检；

（8）发出录用通知；

（9）办理入职手续；

（10）试用考察；

（11）正式录用。

在实际操作过程中，通过发布招聘新闻举行专场招聘会、人脉关系、与教育培训机构联合培养、大中专、职业学校毕业生推荐四种渠道效果比较明显。

（二）调配

1、根据酒店发展需要，员工意愿可以调动员工岗位，一方面激发员工工作热忱；另一方面发挥员工特长；第三补充急需人才，保证酒店正常运转。

2、调配程序

（1）工作需要；

（2）协调部门；

（3）与员工沟通；

（4）办理手续；

（5）到新部门报到上岗。

《三》培训质检

（一）培训

酒店每天24小时不间断经营，需要大量人员协同工作，人员素质参差不齐，想实现“一根茎”的最大效果。必须坚持不断的给予培训，培训内容根据不同时间或需求进行调整，培训可分为以下几个阶断：

第一阶段：入职培训，主要培训内容――酒店规章制度、文化理念、管理模式、礼仪礼貌、消防安全、军训，让员工对酒店概况有初步认识。

第二阶段：在职培训，主要培训内容――酒店规章制度、沟通技巧、英语、礼仪礼貌、操作程序、消防安全、团队精神，再次让员工熟悉酒店管理理念。

第三阶段：晋升培训，主要培训内容――管理知识、操作程序、沟通技巧、酒店规章制度、执行力度、拓展训练，为晋升的员工提供各种支持，使其顺利走上管理岗位。

第四阶段：经理级培训，主要培训内容――企业执行力、经理人素质、沟通技巧、企业经营管理、拓展训练，建议由外聘资深教授主讲。

第五阶段：深造（外输）培训，输送到专业培训中心进行深造培训。

（二）质检

1、保证酒店正常运转，各种操作程序均按规定标准操作，质检部将起到监督管理作用。

2、质检级别：

（1）小组自检

（2）部门例检

（3）质检部巡检

（4）总经理与各部门经理统一检查

《四》薪酬保险

1、薪酬

薪酬制度关系到人才是否愿意留下，影响到企业发展是否顺利。员工总是希望有一个较为完善的薪酬制度来激励自己，从而提升自己的综合能力。

（1）调查当地工资水平，同级酒店工资水平，市场工资水平。

（2）薪酬原则：

A、对外公平性，即同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬基本相同；

B、对内公平性，即同一企业中不同职务的员工所获得的薪酬应该正比于其各自对企业做出的贡献；

C、个人公平性，即同一企业中相同或类似职位的员工，其所获得的薪酬应该与其贡献成正比，不同企业中相同或类似职位的员工薪酬水平基本相同。

（3）、酒店员工薪酬主要包括：岗位（基本）工资（30％）、技能（管理）工资（60％）、效益工资（10％）、工龄工资、出差补贴、福利（工作用品补贴、发展机遇、生活质量、社会保险、度假旅游、休假、年终奖、食宿、培训）等几部分。如图：

总工资＝岗位（基本）工资（30％）技能（管理）工资（60％）效益工资（10％）福利工龄工资出差补贴

2、保险

根据国家标准为酒店员工购买各种保险，费用按国家标准执行。

《五》绩效考核

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是人事管理的重要内容，更是强有力的管理手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。

酒店作为一个人与人沟通的特殊行业，在考核中有其特殊的方面，在酒店考核员工使应避免只看结果不重过程的片面想法。建议从以下方面考核各级员工：

1、员工考核――主要包括：业务技能、沟通能力、质量意识、工作态度、礼仪礼貌、责任感，让员工清楚应该做什么、如何做、怎样做。

2、领班、主管――主要包括：工作绩效、指导能力、工作能力、安排调配、责任心，让基层管理者侧重于带领员工完成各项任务。

3、经理――主要包括：工作绩效、组织领导、管理能力、激励授权、工作创新、责任心，使管理人员着重于计划、组织、监督、反馈工作，达到预期目标。

《六》职业规划

1、人才是企业最珍贵的资本，拥有德才兼备、积极进取的人才是我们酒店成长发展的根本保证，我们尊重人才、尊重个性，通过创建民主、科学、激励的现代人力资源管理体系，为各类人才营造合适的平台及良好的职业发展机会。

2、对于职业生涯发展，组织与员工间有着不同的目标和出发点。组织的职业生涯规划侧重在确定组织未来的人员需要、安排职业阶梯、评估员工的潜能、实施相关的培训与实践，进而建立起有效的人员配置体系和接替计划。

3、员工个人的职业生涯规划，则更多关注在认识自身的能力和兴趣、设定职业发展的目标、评估组织内外部的发展机会、通道及可能性等。

4、员工职业岗位规划

（1）服务类

实习生→服务员→高级服务员→领班→主管→副经理→部门经理→总监

（2）工程技术类

学徒→技工→技术员→领班→主管或工程师→部门经理→总工程师

（3）文秘类

文员→高级文员→经理秘书→总经理秘书→部门主管→副经理→部门经理→总监或总助

（4）营销类

销售代表→销售领班→销售主管→销售副经理→销售经理→销售总监

《七》行政事务

1、后勤保障：保证酒店员工食宿得到妥善安排，解决员工后顾之忧，使员工全力以赴完成各项工作。

2、行政管理：

（1）对外：各国家、企事业单位的接洽，外部来往文件的收发。

（2）对内：各部门的协调合作，内部公文来往收发。

（3）企业文化：员工之家、员工之窗、员工生日、员工活动（运动会）。

四、人力资源工作的开展

1、制定相应的规范的制度，确保与公司文化一致。如：招聘制度、考勤制度、奖惩制度、薪酬制度等。

2、制定相应的工作流程，如入职程序、离职程序、公文签批程序等。

3、在各项工作或程序上协调配合各部门工作，引导各部门走向酒店规划目标。

4、与各级、各部门人员保持有效的沟通。

〘三〙人力资源体系建设方案

首先强调，本文中所涉及的非人力资源部门是指企业中除了人力资源部门以外的其他部门，非人力资源经理是指企业中除了人力资源经理以外的其他部门经理。

按照系统论的观点，企业的人力资源管理是一个系统工程，所有部门都应该参与进来。实际上，在一个企业中，部门经理是员工的直接管理者，员工的积极性是否被调动起来，员工的业绩如何，和部门经理的人力资源管理水平有着直接的关系。以往我们谈到人力资源管理，普遍认为这都是人力资源部的工作职责，殊不知很多的人力资源管理具体工作都是需要非人力资源部门去组织实施的。也就是说，无论哪个层级或哪个部门的管理人员，他们的工作多少都会涉及到企业员工的选拔、培训、考核、报酬、奖惩等人力资源管理活动，这些活动都需要非人力资源经理的积极参与和配合。可见，人力资源管理不只是人力资源部门的职责，而是企业所有的管理人员都在进行的管理活动。人力资源管理的职责涉及到企业中的每一个管理者，这一观点已经被企业所认同。

本课题组之所以提出这个课题的研究，一方面是因为笔者很早就认识到人力资源管理的责任涉及到每一个管理者，非人力资源经理也需要掌握一些人力资源管理的知识和技巧，这样才能有效提高非人力资源经理的管理水平，更好地调动所属部门的员工的积极性，进而提高工作效率和质量；另一方面是通过前期的调查，了解到非人力资源经理要参与员工的面试、培训、考核、奖惩等人力资源管理工作，然而因为缺乏相关的知识和技巧，影响到了员工的招聘、培训、考核、激励等方面的工作效率和效果，也就是说从他们的管理现状来看，急需提高他们的人力资源管理水平。本文探讨的就是非人力资源经理的人力资源管理培训体系的构建问题。

在研究此课题的过程中，课题组对21名非人力资源经理进行了问卷调查和访谈，旨在系统了解他们在实际工作中要承担哪些的人力资源管理职责。调查分析结果如下。

1.员工招聘与选拔方面的职责。通过调查发现，非人力资源经理在员工招聘与选拔工作中的主要职责集中在：向人力资源部门上报用人需求信息、确定面试或笔试人选、参与具体的面试、进行面试评价、提出人员录用的建议等，所占比例分别为71.4%、52.4%、71.4%、76.2%和71.4%。

2.员工培训与开发方面的职责。通过调查发现，非人力资源经理在员工培训与开发工作中的主要职责集中在：工作中能够给本部门的员工一些业务上的指导、向人力资源部门提出培训的需求、本人亲自培训过本部门的员工、参与制定公司的培训计划等，所占比例分别为85.7%、57.1%、66.7%和42.9%。在被问到部做过哪些培训时，调查的结果显示，培训的内容主要包括业务知识、业务技能、工作态度、沟通技巧等。其中有85.7%的非人力资源经理在员工遇到困难的时候能够及时给与帮助。具体如图1所示。

5.员工绩效考核方面的职责。通过调查发现，非人力资源经理在员工绩效考核工作中的主要职责集中在：亲自考核本部门的员工、和员工进行绩效面谈、负责制定本部门员工的绩效考核标准等，所占比例分别为61.9%、57.1%和52.4%。

4.员工薪酬管理方面的职责。通过调查发现，非人力资源经理在员工薪酬管理工作中的主要职责集中在：关于本部门员工的工资调整幅度可以提出建议、参与公司的薪酬调整或者薪酬制度改革的方案讨论、在福利分配方面可以提出建议、协助人力资源部制定本部门员工的奖金分配方案等，所占比例分别为57.1%、52.4%、52.4%和42.9%。

5.工作分析方面的职责。通过调查发现，非人力资源经理在工作分析中的主要职责集中在：岗位职责的调整、岗位任职条件的调整、岗位的撤销或合并、修订岗位说明书等，所占比例分别为71.4%、61.9%、57.1%和57.1%。

6.员工劳动关系管理方面的职责。通过调查发现，非人力资源经理在劳动关系管理工作中的主要职责集中在：鼓励优秀员工续签劳动合同、对表现不满意的员工可以向上级提出解聘的建议、对表现不满意的员工可以向上级提出换岗的建议等，所占比例分别为71.4%、66.7%和47.6%。

7.日常采取的激励方式和是否需要做本部门的人员需求整体规划。通过调查发现，非人力资源经理激励本部门员工的方式主要有：及时表扬，在工作上给予认可；关心员工的生活；奖金激励；做好员工的思想动员工作，如建立共同的目标；安排有挑战性的工作任务；培训或指导自己的下属；关心员工的成长等。以上这些激励方式被选择的比例都在50%以上。在被问到非人力资源经理是否需要做本部门的人员需求整体规划时，有76.2%的经理表示需要做人员规划，可见，这也是非人力资源经理要承担的职责之一。

三、非人力资源经理的人力资源管理职责的研究成果综述

关于非人力资源经理要承担的人力资源管理职责，国内学者也做了一些研究，但研究的成果很少。目前的状况是相关的培训课程很多，但没有上升到理论的层面，没有补充到企业的人力资源管理理论体系中来。

陈日华从人才的选择、人才的培育、有效激励下属、团队建设、员工关系管理、合理授权等方面提出了非人力资源经理要承担的人力资源职责。孙利虎从员工的招聘与面试、工作分析、人力资源规划、绩效评估、薪酬管理等方面非人力资源经理要承担的人力资源职责进行了比较系统的分工和论述。赵林等认为，非人力资源部门要配合人力资源部门做好招聘、甄选、培训、考核等工作，同时尊重公司人力资源部门的专业性规定，并对本部门和员工负责，培育员工对组织的忠诚度等。熊坎从明确部门定位、部门定员定编、组织优化、选人、激励、考核、培训、淘汰、沟通与协作等方面提出了非人力资源经理要承担的具体职责。综上所述，企业非人力资源经理要承担的人力资源管理职责主要集中在部门的工作分析、人力资源规划、招聘与选拔、培训、考核、激励、团队建设等方面。

通过以上的访谈调研和文献研究，本文对非人力资源经理要承担的人力资源管理职责做出如下的界定。需要说明的是，因为每个企业赋予非人力资源经理的权限和职责不同，不可能做出严格意义上的界定，只是将普遍的情况进行界定。如表1所示。

为了提高非人力资源经理的人力资源管理水平，对其进行系统的培训是十分必要的。对于非人力资源经理来说，只要了解最基本的人力资源管理的'知识和掌握必要的技能，就能满足实际工作的需要。表1列举出了非人力资源经理要承担的人力资源管理职责。因此，有针对性的设计培训内容，并采取一些有效的对策，即可达到预期的培训效果。

1.提高非人力资源经理的认识。首先要让非人力资源经理们认识到，人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事，没有非人力资源部门的支持和配合，人力资源部不可能独立完成任何工作。因此，在企业内部要加强对非人力资源经理的态度和观念的培训，使他们意识到自己不仅是所在部门的经理，同时要扮演人力资源经理的角色，承担一部分的人力资源管理职责。只有各个部门相互配合和协调好，企业的人力资源管理工作才能上一个台阶。

2.明确要承担的人力资源管理的职责。前面我们列举了非人力资源经理要承担的一些人力资源管理职责，基本上涉及到工作分析、人力资源规划、招聘、培训、考核、薪酬管理、员工关系管理等几大模块。在调查的过程中，我们也发现，在不同的企业，非人力资源经理所承担的职责会有不同，主要是因为不同企业相关的权限分配和设置不同。但不论如何，非人力资源经理都要承担一部分职责。企业要确保非人力资源经理明确所要承担的职责，并使其具备基本的知识和技能，把各项工作做好，不推诿，不抱怨。

5.制定可行的培训计划。因为培训效果不可能立竿见影，或者说培训一次就能解决问题，所以，对非人力资源经理的培训不应是短期行为，而应是长期的、持续的。这就需要制定一个较为长期的培训计划，分阶段进行培训。培训计划一般包括培训目的、培训内容、培训方法、培训对象、培训师、培训时间、培训地点和培训预算等项目。制定培训计划时，一定要考虑到非人力资源经理的培训需求和培训时间，以确保培训的实用性和可实施性。

4.科学设计培训课程。培训课程的开发及培训内容的确定要紧紧围绕具体的实际工作而展开。根据前面分析界定的结果，培训的重点内容应包括：如何进行岗位分析和撰写岗位说明书；如何筛选简历、如何识人、面试技巧；如何进行培训需求调查与分析、培训技巧；如何设计考核表、绩效面谈；奖金设计；激励员工的原则和方法；有效沟通的技巧；领导艺术；心态管理等。

5.选择合适的讲师。培训讲师的来源有两个：内部和外部。对非人力资源经理进行培训，可以请企业内部资深的人力资源管理者，要求有较深厚的专业功底和实战经验，这样才能令人信服。另一个途径就是请外面的专家或者学者进行培训。最好也是既有专业背景又有实战经验，这样培训的效果会有保证。

6.加强培训效果的评估和跟进。培训结束后，虽然不用严格的考核，但要跟进和评估培训的效果。美国威斯康星大学柯克帕特里克教授曾提出四层次评估法，这四个层次分别是反应层面、学习层面、行为层面、效果层面。对非人力资源经理的培训效果的评估应重点放在行为层面和效果层面，也就是观察了解非人力资源经理是否在实际工作中应用了所学的知识和技巧，绩效方面是否有所提升，随时跟进给予指导。这样才能达到预期的培训效果。

总之，企业的人力资源管理工作是一个系统工程，需要所有的部门积极地配合。在实际工作中，人力资源管理的具体工作很大程度上需要非人力资源部门去组织实施，即非人力资源部门更多地承担了人力资源管理的执行职能。因此，提高非人力资源经理的人力资源管理水平，加强对非人力资源经理的培训，已经成为改善和提高企业整体人力资源管理水平的重要途径之一。企业要将此培训提到日程上来，只有把这项工作做好了，企业的人力资源管理水平才能有所提升，企业才能真正的有发展。

〘四〙人力资源体系建设方案

企业制定了年度计划后，就能够开始制定年度人力资源计划了。

制定年度人力资源计划一般有三个步骤：收集有关信息、预测人力资源需求、预测人力资源供给和编制人力资源计划。

主要收集外部与内部的信息。外部信息主要包括：宏观经济发展趋势、本行业的发展前景、主要竞争对手的动态、相关科学技术的发展动向、劳动力市场的变化、政府的法律与政策、人口发展的趋势、社会发展趋势、文化风俗习惯演变等。内部信息主要包括：企业发展计划、企业憧憬的变化、企业领导层的更迭、人力资源成本的变化、生产流水线的变化、销售渠道的变化、融资潜力的变化等。

根据收集来的信息，运用必须的方法，就能够较正确地预测企业在未来一年内人力资源的数量和质量的需求与供给。如果供给大于需求，就要思考分流出一部分人力资源；如果需求大于供给，就要思考引进一部分人力资源。当然，培训员工、改变计划、调整薪酬等也是能够运用的手段。

一份完整的年度人力资源计划至少就应包括以下几个方面：计划到达的目标、目前形势分析、未来形势预测、计划事项、计划制定者和计划制定的时间。

另外，编制年度人力资源计划必须要附上行动计划。行动计划是年度人力资源计划中的一个重要方面。缺了这一块，企业的年度人力资源计划是不完整的。

人力资源管理行动计划一般由项目名称和项目细则组成。项目细则主要包括以下一些资料：项目负责人、项目参与者、实施时间、项目检查人、检查时间、项目预算等。有若干个项目就就应有若干条项目细则。

当然，制定好年度人力资源计划后，关键是实施。但是，是否制定了一份科学实用的年度人力资源计划是实施的前提。

人力资源年度绩效标准的有效确立是科学制定年度人力资源计划的前提。绩效标准是否合理，是决定能否完成绩效指标的最重要一环。人力资源管理的年度绩效目标就应从公司战略目标纵向分解而来，而不是上级或部门领导的随意指定。

企业提出下一年人力资源绩效目标时，要对有关人员的工作提出明确的界定，使他们明白要做什么，做到什么程度；透过逐级分解，让员工了解企业对人力资源管理方面的期望；有关职责人要对整个流程进行跟踪，考察目标完成状况和存在的问题，不定期地对目标进行回顾、反馈和调整，做出合理的考核结果；建立绩效档案，以记录有关人员的绩效表现，及时反馈绩效表现，不断做出调整，以更好地完成绩效目标，保证管理者所做出的绩效评价是基于事实而不是主观决定，保证绩效考评的公正；最终将绩效结果和激励机制挂钩。

人力资源管理年度绩效指标一般包括：人事费用率、人均费用、人均产量、人均产值、人均效益、招聘费用率、人均培训费用、内部流动率、外向离职率等（见表3-2）。

某企业去年100个人生产了100台机器，销售额是1000万，100台机器中有A机器50台、B机器20台、C机器20台、D机器10台；今年100个人生产了110台机器，销售额是950万，110台机器中有A机器40台、B机器20台、C机器20台、E机器20台、F机器10台。

单从销售额上看，能证明今年的人均效益比去年降低了吗？不能。因为销售额有太多的外在影响因素。要证明人均效益是降低还是提高，我们就要从最根本的、不受外界影响太大的数据中来挖掘真相。

就本企业而言，这个最根本的、不受外界影响太大的数据就是每一台设备的标准工时。计算出标准工时，就能够证明人均效益是降低还是提高了。

企业中只要有员工就会涉及到人力成本的问题。在人力资源规划中，人力成本的预算是十分重要、不可或缺的一个部分。首先，我们来了解一下人力成本是由哪些部分构成的，如下表所示：

由上表，我们明白人力成本主要由三个部分构成：

◆标准工作时间的员工标准所得（员工工薪部分）；

◆非标准工作时间的企业付出（如福利部分）；

◆开发费用（包括内部开发和外部开发，内部开发主要是培训，外部开发主要是招聘）。

人力成本的预算和控制是所有从事人力资源管理的工作者都就应了解和掌握的知识。那里需要提到另一个概念叫人力成本率，计算公式为：人力成本率＝人力成本÷销售额。

通常状况下，人力成本率会随着销售额的递增而递减。也就是说，在销售额不断增加的前提下，企业前一阶段的人力成本率一般会大于后一阶段的人力成本率。所以说，如果一个公司的销售额能预算得很准，那么人力成本也会预算得比较准。

如果一个企业今年的销售额是6亿元，正常状况下，该企业的人力成本率就应是10％。下面，我们把该企业明年的销售额分为两种可能：

1.如果该企业明年的销售额为7亿元，那么，在6亿元和7亿元之间的1个亿的人力成本率是大于10％还是小于10％呢？正常状况下，在这1个亿中人力成本率就应是小于10％的，假设为9％；

2.如果该企业明年的销售额为8亿元，假设6亿元到8亿元中间的2亿元中有1亿元的人力成本为9％，另一亿元的人力成本为8％。

人力资源部往往从本年度11月份开始就要搜集各种信息，筛选出变量因素，进行下一年度的人力资源规划的准备。这个时候如果人力资源部想明白本年度12月份的人力成本总和，能够采用下面的计算方法：某月的销售额×人力成本率＝当月的工资总和

我们在咨询过程中，经常有企业的领导人问道：“年终奖到底该如何计算？”那里，我们介绍一种比较简单实用的方法：如果企业本年度的人力成本率为10％，那就能够按8％来计算年度人力成本，剩余的2％留作年终奖。

我们明白，员工工资属于人力成本的组成部分。它又包括两个部分，固定部分叫做岗位工资，变动部分叫做绩效工资。如何计算岗位工资和绩效工资呢？

举例来说，假设某企业今年一月份的销售额为4千万元，人力成本率为10％，留下为年终奖准备的2％，4000×8％＝320（万元），就是该企业一月份的人力成本。假设该公司共有员工400人，400人的岗位工资之和为250万元，那么，变动部分的70万元就是绩效工资。如果该企业二月份增加了20人，销售额还是4千万元，假设420人的岗位工资之和为260万元，那么，绩效工资就是60万元。

岗位工资和绩效工资统称为基准工资。基准工资有一个规律，通常状况下，岗位工资和绩效工资的比例有5：5；6：4；7：3；8：2等。当企业发现比例发生倾斜，比如由原先的5：5变成了6：4的时候，这就证明员工固定工资的部分在增加，如果这时企业的效益并没有增加，为了健全双赢的机制，一般的做法是能够适当减少人员的数量，按减少后的人员数量发岗位工资，而绩效工资还按原先的人数所得发给现有的人数所得。

例如，以前需要10个人共同完成一项工作，平均每人的工资是2000元，其中岗位工资1200元/人，绩效工资800元/人。那么，绩效工资的总额就是8000元。效率提高后，只需9个人就能够完成这项工作了。这时，为了到达企业和员工的双赢，工资能够这样分配：岗位工资不变，还是1200元/人，绩效工资＝8000÷9＝889元/人。这样，企业既减少了人力成本的开支，员工的工资总额也得到了提高，真正实现了双赢。

深圳某生产企业，一向都是按照计件的方式来计算工人的薪酬，而且工人是没有底薪的。今年公司领导打算采取计时的方式计算工人的薪酬，目标是在不减少工人目前收入的前提下，尽量地降低生产成本。

假如说，以前平均每个工人一天工作10个小时，能够生产10件产品。企业付给工人每件产品10元的报酬，也即每件产品的人力成本是10元。

此刻，企业透过生产技术的改造，工人平均每人每一天能够生产15件产品。如果按照计件制来计算薪酬，那么，平均一个工人一天的收入就是150元，一个月（按30天计）就是4500元。虽然工人的薪酬增加了不少，但是企业的总生产成本并没有降低。

如果采取计时制的方式，企业付给工人平均每人每月固定工资（底薪）2000元，绩效工资为3.5元/件，然后将工作时间缩短到每一天8小时。这样，工人平均每人每一天能够生产12件产品，一个月（按30天计）就能够生产360件产品，工人平均每人每月的工资＝2000＋3.5×360＝3260元，平均每件产品的人工成本约为（2000＋3.5×360）÷360＝9元/件。

按照这种方式，既在缩短了劳动时间，又使工人有了底薪的基本保证，工人在正常的上班时间内就能够到达甚至超过以前的收入水平；同时，企业生产每件产品的人力成本从10元变成9元，从而大大地降低了产品的总生产成本。

〘五〙人力资源体系建设方案

一、农庄员工工作评估的作用

工作评估是指企业为了达到一定的目的，运用特定的指标和标准，采用特定的方法，对员工工作作出价值判断的一种认识过程。农庄员工工作评估是农庄主完成其利润目标和战略的工具。绩效评价系统使管理者能平衡利润增长和成本控制之间的矛盾，提高科学的管理水平；能平衡不同群体之间期望值的矛盾，为农庄的人事调动提供机会；能平衡不同激励方式之间的矛盾，有利于调动员工工作的积极性。

二、农庄员工工作评估的原则

1、公平原则

农庄的员工工作评估应该有具体的评价标准和程序，是农庄内部完全公开透明的系统。为了使员工对评价工作感到充分相信，并对结果表示理解和接受，在评价工作的评估过程中一定要严格遵守评价体系中的规定。

2、客观原则

进行工作评估时要采用客观的资料和数据，根据明确的规定统一结合，避免主观色彩参入其中，实事求是。

3、一致原则

评价系统的标准适用于农庄内部的所有员工，不能因为职位级别等因素而变动，从而使员工质疑它的可信度。

三、农庄工作评估的方法

现代企业对于工作评估的方法常用的有目标管理法、业绩评定法、强制分配法、工作标准法、叙述法等。这些不同的方法都存在着优点和不足，因此，农庄应该选择一个适合自身发展特点的评估方法来进行评估工作。

四、农庄员工激励

目前，很多农庄都面临着同一个问题——员工流失。很多农庄的人力资源部通常会消耗大量的精力通过各种渠道，以各式各样的手段来寻求一个适合农庄发展的人才，好不容易遇到这么一个合适的人选，也许没过几天就提出了离职。对于休闲农庄来说，一个合适的新员工可以为农庄输送新鲜血液，也可以为农庄的发展和进步带来源源不断的动力，同时也可以解决农庄用人短缺的问题。然而现实问题是农庄员工过高的流失率非但没有解决农庄面临的根本问题，反而制约了农庄的正常经营活动。因此对于农庄来说如何找出一条相对符合新员工特质的激励方法，留住农庄的"新生力量"，增加农庄人才的竞争力显得尤为重要。

1、员工激励的概念和作用

休闲农庄根据职位评价和绩效考评结果，设计科学的薪酬管理系统，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导和规范农庄员工的行为，以有效实现农庄及其员工个人目标的系统活动，使之产生有利于组织目标实现的特定行为的过程。有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为农庄的远景目标奉献自己的热情。

农庄的员工激励是指农庄的管理者用物质或非物质的方式推动员工完成某一工作目标的一种动力，这种动力能使员工在工作上更富有激情和雄心，并能够有效地提高业绩。比如，农庄对于创意部门工作的出色完成而组织的亲子教育活动。

农庄中的员工激励产生的重大作用表现在：首先，良好的激励制度有利于休闲农庄吸引人才。如农庄向员工提供养老金、人寿保险和医疗保险待遇，参与各种休闲农业专业培训，定期组织员工学习参观等，创造出一个保障充分、奖惩分明的工作环境。其次可以提高员工的工作效率和业绩。激励机制能充分发挥员工的工作潜能。再者，激励有利于员工的素质提升，员工会主动地钻研工作技能，提高自身的业务水平。

2、员工激励的实施

不同的工作内容决定了不同的激励形式，但是激励的本质是相同：需要、动机和有目标导向的行为。为了实现农庄经营目标，激发员工的工作积极性，使员工能够心甘情愿地去尽自己最大的努力，管理者采取的激励方式一般有以下几种。

(1)以奖惩为杠杆的激励

管子认为，所有的人不分贵贱都是"得所欲则乐，逢所恶则忧""民予则喜，夺则怒"，追求功利是人的本性，故提出以"利"作为杠杆，来激励人的积极性。农庄可以将员工需要的东西作为出色完成工作时的奖励给予员工。

(2)薪酬激励

薪酬是最直接的激励，常常在各类企业的人力资源管理中体现。但是薪酬激励不仅仅是金钱和物质上的激励，它包含着成就的激励、地位的激励等更深层的意义。

(3)以目标为导向的激励

通过目标的设置来激发动机、指导行为，使员工的需要与农庄的目标结合起来，以激发他们的积极性。以理想和信念为支撑的激励是一种高层次的激励。

(4)情义沟通激励

员工与上级之间交流思想感情，从而增进相互之间的信任与了解，使员工感到在农庄的团队中有"人情味"或温暖感，从而使团队或组织形成关系融洽、团结的群体，使每一个成员具有集体荣誉感，勇于为团队或组织的发展贡献力量，而不是一味地"又想马儿跑得快又不想给马吃草"。用情感的沟通来实现人与人之间的信息与感情的交流，达到互相理解的和谐的工作状态。比如农庄经常举行的集体活动、节日聚会等。

3、马斯洛需要层次理论

员工激励在人力资源管理中扮演着重要的角色，它能够提高员工的积极性和创造性。马斯洛需求层次理论作为激励理论的一种，对当代人力资源管理有着重要的意义。马斯洛理论把人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列，因此，农庄可根据员工的层次需求来制定激励机制。

〘六〙人力资源体系建设方案

培训是人力资源管理的基本核心。任何组织的管理，只要是涉及人员的聘用、选拔、晋升、培养和工作安排等项工作，都离不开培训。

(一)培训体系

培训体系通常以各阶层培训和各职能培训作为基础而建立起来。各阶层培训，是指对经营及管理的各阶层(上层、中层、基层)而进行的培训。一般可分为：经营干部培训，管理、监督人员培训，中层骨干员工培训，新员工培训。各职能培训是对经营管理的各职能(例如：业务、生产、人事、财会、研究开发等)而进行的培训。

(二)培训种类

培训的种类很多，大体上可分为职前培训、在职培训及非在职培训等三种。

1.职前培训

职前培训指组织对新进员工分配工作前进行的培训，又可分为一般性的职前培训和专业性的职前培训。

2.在职培训

在职培训是一种常见的培训方式，员工在培训期间多带职带薪。在职培训按其性质和目的'的不同，又可分为补充学能培训、人际关系培训、运用智慧思考培训。其中运用智慧思考培训指各组织为解决有关问题指定那部分员工聚合在一起，激励参加的员工高度运用智慧与思考，群策群力，提出处理问题的策略、程序与方法，以协助领导解决问题。

3.非在职培训

是一指组织的员工暂时离开现职、脱产到有关学术机构或学校以及别的组织参加为期较长的培训。

〘七〙人力资源体系建设方案

人力资源又称劳动力资源，指能够推动经济和社会发展的具有劳动能力的人口的总和，包括人力最基本的体力、智力、知识和技能四个方面。现代企业人力资源管理方案，指企业根据人力资源开发与发展目标，为实现人力资源的获取、开发和评价，对人力资源进行管理的应用性文书。

1. 促进改革，扩大交流现

代企业人力资源管理方案充分利用人力资源的体力、智力、知识和技能优势，将其作为第一生产力和最宝贵的资源进行科学的管理、开发与利用。它可以通过人才竞争激励机制和择优原则，优胜劣汰，充分发挥资源的配置与应用之长，扩大交流，促进资源绩效，提升人力资源的应用质量和资源的综合利用率。

2. 利于管理，增加储备

人力资源具有巨大的发展和运用空间。在现代知识经济社会发展的驱动下，这种资源的管理核心，就在于实现管理的科学化、优势化、资源化，以管理作为杠杆，利用资源特质所显示的宝贵性、延续性、首选性和智能性，用不同的管理原理和模式来更大地提高人力资源价值。并且通过现代管理，还可以充分利用信息化和网络化手段来实现人才储备，增强企业发展实力。

3. 展示创新，提升价值

现代企业人力资源管理方案涉及各种人力要素、人事活动、资源成本、开发效益等，必然要紧随社会发展，系统、综合、科学地反映企业人事制度的改革、举措、规划等内容。对于这些宝贵的人力资源，必须抓住获取、整合、保持、评价、发展五个要素的创新，在探索与改革、改革与发展、发展与创新之中，融入新观念、新思想来提升资源价值，才可能在企业现代化进程中发挥出更大的能动作用。

〘八〙人力资源体系建设方案

(一)人才资源开发规划与战略制定的意义。

明确人才资源开发战略在组织总体战略中的地位。

(二)现有人才状况分析。

进行预测和规划，必须以掌握和充分了解人才资源的现状作为基础，人才资源现状分析，是搞好人才资源预测，做好人才资源规划的必要和先决条件。首先，人才资源现状分析是搞好人才资源预测的前提条件，不论是用何种方法进行人才预测，都需要了解人才资源现状，没有对人才资源现状清晰、准确、全面的了解，就无法进行预测。其次，人才资源状况分析是制定人才资源开发战略及相关政策的重要依据。人才资源规划除了要根据预测和现状分析，确定人才资源发展的数量与质量目标之外，还要根据对人才队伍缺陷及人才政策和管理过程中缺陷的诊断，提出相应的政策、办法、措施。这种诊断有别。

于人才预测，完全是以人才资源现状分析做基础的。没有对人才资源现状及存在问题的正确诊断，就无法制订出行之有效的人才开发战略及相配套的政策、措施。

第一，将人才队伍现状与人才所在单位当前和规划期内对人才资源要求进行比较，重点了解以下方面的情况：。

1、人才队伍的数量是否充足;。

2、人才队伍的素质是否合乎要求;。

3、人才队伍的专业结构是否合理;。

4、人才队伍的年龄结构是否合理;。

5、人才队伍的职级结构是否合理;。

6、人才队伍的配置使用是否合理;。

7、人才队伍的作用是否得到充分发挥;效益如何;。

8、人才队伍处于一种什么状态，稳定还是不稳定等;。

第二，从政策和管理上进一步查找造成队伍缺陷的原因。主要看以下几个方面：。

1、指导思想上是否存在问题;。

2、人事政策上是否存在问题;。

3、配置使用上是否存在问题;。

4、服务保障上是否存在问题;。

5、教育培训上是否存在问题;。

同时分清哪些问题是历史原因造成的，哪些原因是现实造成的;哪些原因是全局性的，哪些问题是本组织存在的。

第三，根据对人才队伍缺陷和人才政策及管理过程中存在的缺陷，提出相应的措施及改进意见。

(三)组织内部、外部环境分析。

这是为了确定组织在宏观发展环境中相对的优势与劣势。

(四)人才资源的供求预测。

内容：略。

(五)规划与战略。

人才资源规划的主要内容是制定人才开发战略，人才开发战略的主要内容包括：战略思想、战略目标、战略重点和战略步骤。

1、战略思想。

这是战略的灵魂与核心，是战略制定成功与否的关键。战略思想通常都用最精炼的语言表达，要求切合实际，具有特色、提纲携领、十分明确，具有很强的号召力和概括力，以期达到统一认识、统一步调的目的。如大庆石油管理局在制定人才开发战略时，就提出了“昂头取势、转机建制、构筑高地、强基固本、张网引才”战略思想。

2、战略目标。

这是战略的指向和落脚点。战略目标应该适中，既不是无所作为，也不是好高骛远。战略目标包括总量目标、结构目标、素质目标、效益目标和体制目标等五个具体的任务指标。任务指标要建立在充分研究论证的基础上，覆盖人才资源开发的主要方面，要能够分解，具有可操作性，符合经济建设发展要求和本组织的开发能力，不能过高或过低。

总量目标：规划年段所要达到的人才资源的总量目标。

结构目标：包括年龄结构、性别结构、学历结构、专业结构、能级结构、解决人才合理布局和整体配置问题。

素质目标：提出人才政治素质、科学文化素质、技术技能素质和身体素质的标准。

效益目标：人才的个体效益(人才能位匹配，创造力得到充分发挥);人才的群体效益(群体配置合理，形成较强的人才群体合力)。

体制目标：建立起一个人才资源基本由市场配置的新的机制。

3、战略重点。

战略重点是指实际操作过程中的难点、关键之处。

4、战略步骤及各项具体业务。

为达到目标而主观划出的实施时间段落。各项具体业务。

(六)实现对策部分。

对策是战略思想的具体化，是服从、服务于战备指导思想并为实现战略目标服务的，是落实战略目标的重要保证。提出政策性建议的基本依据，一是组织对人才资源开发的要求;二是国家有关制度和政策。目的是解决在人才资源开发中存在的或规划年份中可能遇到的问题，从而达到人才资源开发的战略目标。提出人才资源开发政策性建议要注意以下几个方面的问题：。

1、注意内部挖潜，盘活人才资源存量，对人才资源进行合理有效的配置。

2、政策要具有竞争力，对外能够吸引人才，对内能够稳定骨干，防止人才流失，保证本部门人才资源开发的投资效益。

3、营造组织内部的人才竞争机制和激励机制，创造有利于人才脱颖而出的公平竞争环境。

4、政策应该具有一定的弹性，能够克服变化了的环境对政策提出的考验。

5、政策的制定应该具体、精确、清晰，具有可操作性。

6、政策的制定应该与组织的其它政策相协调。

(七)规划与战略实施前景分析。

完整的规划与战略还应包括对该规划与战略前景的分析，主要指该规划在实施过程中可能实现的程度，将会遇到的问题，受制约的因素及出现问题之后相应的补救措施等。

〘九〙人力资源体系建设方案

1. 招聘：

建立基本的招聘流程。招聘流程中可包括从如何进行招聘预测、如何提交人员需求、如何进行招聘准备，到如何评估和管理招聘渠道、不同类型员工的甄选流程和基本标准，以及招聘的基本原则和思路等，还可将新员工的报到、上岗流程及试用期OJT管理等内容也涵盖进去。内部招聘作为企业人员补充的重要途径，也可制定专门的管理制度。有条件的企业可考虑建立人才数据库。这样，至少在具体实施上，企业有了一个基本可参照的行为标准和运作平台。

2. 培训：

简单来说，培训体系可分为组织体系、流程体系和信息体系。小型企业的培训一般由人力资源部门直接管控，然后与各部门经理直接合作实施企业培训;而中大型企业则可能设立教育委员会或管理学院之类的机构，以书面形式确定该机构的职权，以求更全面、有效实施企业培训。流程体系一般由文件进行明确规定，也就是需要建立基本的培训管理制度体系。在该体系可考虑包含培训管理程序、讲师管理制度、课件管理制度等。信息体系一般建立在培训信息管理数据库基础上，对培训计划和日程、培训实施信息、课件信息、讲师信息、员工受训信息等统合控制。这样，就搭建起了企业培训的基本运作平台。

3. 考核：

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人力资源体系建设方案 | 企业人力资源规划方案 | 人力资源实习日记 | 人力资源文案 | 人力资源体系建设方案 | 人力资源体系建设方案

不管考核的具体项目和标准如何，首先应建立的是基本的考核思路。是基于绩效目标、还是能力资格进行考核?根据企业业务的实际特征，更倾向于采用哪种考核模式?生产制造型、研发型、营销型、服务型等各类型企业应采用的考核模式各有不同。企业的组织构成形式、管理水平现状及企业文化特征等因素也都制约了对考核方式的选择。在基本思路确定后，应编制基本的考核管理流程，以及相关的应用表格、实施标准，建立考核信息管理平台，有条件的企业可利用e-HR系统直接实施在线考核。确定了考核实施的基本规程后，将面临的是一个更重要的问题，就是考核的结果如何转换。是升(降)级?加(减)薪?还是仅仅浮动奖金?其中的标准和比例如何?而其中部分内容又涉及到了薪酬体系。

4. 薪酬：

薪酬体系是人力资源体系中最敏感的部分。简单地来说，薪酬体系就是企业对员工利益进行分配的规则，其目的是吸引和激励更多的适合企业发展需要的人才。在构建薪酬体系前，首先要了解和分析一些基本因素，切不可盲目设计。这些因素包括：企业经营特色和行业特征、企业的主体价值观、企业需要什么样的人才;企业为员工的什么付薪?是能力、职位、还是绩效表现;企业目前更注重的是内部均衡还是外部竞争;企业在收入的固定-浮动比例上的定位等。在基本情况得到明确后，才可能设计出符合企业需求的薪资架构。然后确定薪资的发放方式，薪资调整的管理规范等。应该注意的是，福利作为薪酬体系的重要组成部分，也是需慎重对待、认真设计的'。

搭建起四个基本支柱，意味着企业人力资源管理的基本管道系统已经畅通，但仅仅如此是远远不够的，管道中必须流动起血液，才能真正为企业输送营养，否则再华丽的体系也只是一种摆设。这就需要我们认真关注以下这八个交点了，因为它们将成为提升我们人力资源管理水平的核心部分。

〘十〙人力资源体系建设方案

一、员工引进、调配、管理方面

1、20xx年共引进新员工xx人。人力资源部先后了多所高校的校园招聘会。在招聘现场与学生进行现场交流、精心筛选，并通过笔试、面试两种形式相合与百余名应聘人员进行了深入的沟通与交流，选拔出了能够适应公司发展的新人，并与他们签订了就业协议。

招聘工作中为了达到更好的招聘效果，继续开通“智联招聘”的网络招聘业务，利用智联招聘网站发布招聘信息，网络的便捷为公司招聘注入新的方式，更有力的为空缺岗位选聘到更合适的人选。

7月份，安排xx名新员工参加入职体检，为公司能够招聘到合格的员工把好最后一道关。全年为xx名新招聘的员工办理改派、户籍落户等相关手续，免去了外地员工的后顾之忧。公司为员工办理集体户，这是一项为本公司员工提供的服务，对于不在公司工作的离职人员，坚决采取多种形式要求其将户口从公司集体户中迁出。

2、人力资源部已经开始了20xx年的员工招聘工作，已与xx名20xx届毕业生达成了就业协议。下一步，将继续加大员工的招聘工作力度，特别是在春节后，计划多次参加海尔路的人才市场招聘会，为公司招聘到合格的新员工。

3、积极的做好了人力资源的调配工作，在公司现有人力资源的情况下，根据现有人员状况，针对各项目部的人员岗位需要，对多个项目部的组成人员进行了及时调整，通过合理调配基本满足了工程项目对人员需求。

但随着新员工的加入，仍存在着许多的不足，人员良莠不齐，今后人力资源部将加大对新员工的考核力度，对于不适合岗位的人员予以调整工作岗位，对于不适合公司发展的员工将提请公司予以终止劳动合同。

二、社会保险、劳动合同、薪酬、绩效考核方面。

1、社会保险、劳动合同、薪酬等工作是人力资源部进行的一项日常性工作，也属于基础性的工作，这项工作的执行的好坏关系到公司每个员工的切身利益，对此人力资源部抱着严谨的工作态度认真对待。全年共为xx人办理了劳动合同签订及劳动关系转入手续，为xx人办理了劳动合同续订手续，为xx人办理了劳动合同解除、人事档案退档等手续。按时将公司的劳动合同的签订、续签、解除和终止等情况进行网上备案。每月在规定的时间内为员工上缴社会保险费，为新签劳动合同人员办理社会保险转移、续接工作。为xx名新员工办理了社会保障卡。

在此要强调一下，公司现为员工缴纳有养老、医疗、失业、工伤和生育五项保险，这五项保险是国家规定员工应享有的保险待遇，特别是工伤保险，如果员工在工作中发生有工伤事故，须立即向公司有关部门报告事故情况，任何人不得隐瞒事实，以免耽搁工伤申报期限，给公司也给个人造成不必要的损失。

2、对《员工工资管理办法》中员工工资发放标准提出调整方案，针对方案进行了多次数据测算，最终在职代会予以讨论并通过。

在20xx年组织了4次机关绩效考核，并依据考核果、按照公司工资发放办法每位员工的工资进行了准确的核算、发放。

3、公司在8月开始进行指纹考勤。人力资源部会同办公室进行了员工的基本信息和指纹录入，并将每月考勤果交公司领导审批后，按公司相关规章制度严格执行。

三、员工各类资格证书的取证、培训管理方面

人力资源部在20xx年度组织员工进行多次内、外部培训及考试报名工作，取得了多种资格证书。

在内部培训中，注重加强员工的企业归属感和对企业文化的认同感的情感培养，来整体提高员工的综合素养。

1、为了使员工更好地了解和掌握公司新修订的企业管理规章制度，切实提高制度执行能力，在春节过后的4天时间组织员工进行春季培训，并在培训后进行了统一考试，通过培训与考试，使员工对新的企业管理规章制度有了进一步的认识，取得了良好培训效果。

2、组织xx名新员工进行了为期一周的入职培训，使得新员工在短时间内熟悉公司的情况，让刚刚刚踏出校门的学生，尽快的融入到公司的大环境中，完成从在校学生到社会人的身份转变。同时组织安排了新员工的住宿、入职体检等工作，在此过程中，因故劝退新员工xx名，为公司招聘到合格的员工严格把关。

在外部培训方面，鼓励员工去进行各类资格证书的取证培训，员工的各类资格证书的取得也为企业能够更好的生产经营提供了强有力的保证，因为建筑企业的生产经营对各类资格证书有着严格的要求，只有具备了各类资格的上岗证书，公司才能去开展业务，才能够招揽工程并进行施工作业。在公司目前所具有的人力资源状况下，人力资源部在员工取证培训方面的工作原则是：动员员工积极培训、去考取各类资格证书。首先是要满足企业对各类资格证书的基本需求，在此基础上，希望能够着力培养既有资格证书又有工作能力的员工。

四、企业资质证书方面

1、人力资源部会同市场经营部、财务部，完成了钢构工程专业承包一级资质的申报工作，并取得了钢构工程专业承包一级施工资质证书，为公司下一步在钢构工程的施工方面开拓了一个新方向。

2、上报了园林绿化资质的申请资料，现资料也正在省主管部门审批过程中。

3、对集团公司的企业资质进行了年检申报，并通过审核。

4、帮助青岛青房劳务有限公司通过了企业资质的年检。

五、其他方面：

1、认真做好员工档案管理工作，员工的档案收退记录清楚、管理严格。共接收新档案份、退出档案份。为相关员工进行了档案的规整，补充了档案材料，对公司全部人事档案进行了统一编号整理，保证了员工档案的完整。

2、配合市场经营部工作，为投标和外地资质备案准备相关证书及材料。配合新开工项目的安全报监所需证书、劳动合同及其他相关材料的查找，为工作能够顺利进行提供了良好保障。

3、安排xx名员工到市建管局队伍管理处先后帮助工作xx个月，增强了与上级主管部门的交流与沟通，为企业申请钢构资质和土石方资质做出了较大的贡献，也为企业今后的资质年检与升级奠定了良好的基础。

4、配合安全环境部通过了市建管局对公司的安全生产条件进行的检查。

5、在办公室及财务部的帮助支持下，为一名借到外单位工作的员工清了劳务费用。

1、在公司的人力资源方面，做得还不够完善，公司缺少有着丰富工程技术经验的高端专业人才，这对公司的进一步发展造成一定阻力;同时，在新员工的招聘选拔方面我们还需要改进思路，根据公司人力需求及人才市场行情随时调整招聘方案及招聘策略。下一步工作中，我们还须在员工的培训教育上继续加大力度，争取做到唯才是用，唯贤是举，人尽其才，充分发挥公司人力资源管控的作用，为公司下一步战略规划做好人力部署工作。

同时，公司现在也面临一个现实的问题，那就是不断流失有一定工作经验的年轻员工，他们有一个显著的特点：工作经验基本都在3-5年左右，进入建筑行业刚刚获得一点经验，心态就开始浮躁，下一步，采取何种方式与办法，如何能够留住有工作经验的年轻员工，这也需要公司给予足够的重视。

2、未能建立人力资源信息管理系统，随着公司的进一步发展，内部机制机构的不断完善，人力资源管理系统将成为我们不可忽视的议题，它可以在某些方面节省人力物力甚至财力，提高工作效率及工作准确率。这是人力资源部目前在管理方面存在的一大缺失。

3、开拓创新能力不够强，人力资源部虽然恪守本部门职能职责完成工作任务，但是有点儿过分注重工作中的小事小节，谨小慎微，从一定程度上限制了新思路及新方法的形成。在以后的工作当中，我们争取在完成好本职工作的同时，不断调整工作思路、改进工作方法，力争做到实事求是的同时，将眼光放得再长远一些，将思维放的再开阔一些，积极进取、开阔创新。

〘十一〙人力资源体系建设方案

各村（居、社区）要充分整合各类资源，主动组织调查人员全面采集农户及个人信息，建立农村人力资源数据库、健全基础台账。

（一）组织发动（20xx年6月28日前）。各村要统一思想，提高认识，全面启动农村人力资源调查工作，积极通过各类媒体向社会广泛宣传开展农村人力资源调查的重要性和必要性，营造良好的舆论氛围。各村要抽调人员，组建入户调查员和信息录入员队伍。入户调查员由包组村干为主，如需另行聘用调查员，则在第六次人口普查员中择优；信息录入员由大学生村干组成，也可聘用未就业的大学生和高中毕业生。

（二）人员培训（20xx年6月28日下午和7月6日下午）。其中：6月28日下午对入户调查员进行培训，由各村组织调查员到镇参加培训，县人力资源和社会保障局派员讲课。7月6日对各村信息录入员进行培训。

通过培训，使调查人员准确掌握调查范围、内容、要求，熟悉工作流程，深刻理解各项调查指标的含义、口径和信息录入的操作要领。

（三）上门调查及信息录入（7月1日-7月20日）。各村组织调查人员上门调查，现场询问农户家庭及个人情况，认真填写《如东县农村人力资源调查表》。符合失业人员及农村困难家庭条件的还要同步填写就业、失业登记等相应表格。严格按照“一户不拉、一人不丢、一项不差”的原则，真实、准确、全面、客观地反映被调查人员的情况。同时，还要对调查人员填写的《如东县农村人力资源调查表》进行核对和关系校核，发现漏填、错填和自相矛盾的项目，及时进行补充和更正，确保采集信息完整、有效。

各村信息录入员从7月8日起将《如东县农村人力资源调查表》录入电脑。

（四）跟踪服务。从20xx年4季度开始，村级劳动保障服务站协管员按季走访农户，及时了解农村人口就业变动情况，在《如东县农村人力资源跟踪服务表》（附件2）上进行详细记载，并及时更新数据库，实现动态管理。对就业人员进行就业登记，对失业人员要提供政策咨询、介绍就业、推荐培训、就业援助、创业扶持等相应服务。

〘十二〙人力资源体系建设方案

近年来，随着我国高校毕业生人数的增加，就业竞争日益激烈，高校毕业生就业形势日趋严峻。这一方面源于高校扩招导致的毕业生数量逐年增加，另一方面也源于高校人才培养方案的设置不能完全适应社会需求，无法满足用人单位对高校毕业生的要求。这往往导致很多在校成绩良好的大学生，到了实际工作岗位上，却不能将所学到的知识转化为工作绩效，无法适应岗位要求，阻碍自身潜力的充分发挥。因此，高校专业人才培养方案也需要不断优化完善，本文基于职业胜任力理论，以本科人力资源管理专业为例，探讨人才培养方案的优化策略，以提升大学毕业生的综合素质和就业能力，不仅促使他们顺利就业，而且还能在以后的职业生涯发展过程中取得持续成功。

〘十三〙人力资源体系建设方案

4. 建立营运标准，并在各部门积极推行，例如仪容仪表、酒店产品信息等

5. 编辑每个季度的员工杂志，设计员工区域的文化长廊和员工文化橱窗

1. 负责日常宴会部的各项准备、执行工作，如：编制宴会程序，安排工作任务与协助执行。

3. 部署员工的出勤，以保障各项活动的按时准备与合作完成。

4. 协调各部门工作，尽量满足客户各项需求，阶段性总结工作完善服务。

以行为能力作为基础的面试，根据公司对人才的需要组织成功有效地培训

2010 /4--2010 /4XXXX管理集团强化领导能力1培训

2007 /6--2007 /9重庆市教委教育学,心理学教师资格证

拥有丰富的'培训经验,熟悉酒店服务行业各部门的情况,对于建立良好的员工关系以及企业文化有一定的见解,并且善于策划大型的酒店活动。

〘十四〙人力资源体系建设方案

人力资源方案

1、请分析企业战略与组织结构的关系。

答：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段；组织结构服从战略。

企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略。

2、请分析组织结构的外部环境。

答：组织结构的外部环境包括：①经济环境；②人口环境；③科技环境；④文化、法律等社会因素。

3、简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。

答：组织结构设计的步骤为：①分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式；②根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；③为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设计；④将各个部门组合起来，形成特业的组织结构；⑤根据环境的变化不断调整组织结构。

部门结构选择的方式有：①以工作和任务为中心设计的部门组织结构可选择直线制、直线职能制、矩阵结构等模式；②以成果为中心设计的部门组织结构可选择事业部制和模拟分权制等模式；③以关系为中心设计的部门组织结构可选择分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团等模式。

4、简述组织结构诊断的内容和程序。

答：组织结构诊断的内容包括：①对组织结构的现状和存在的问题进行调查，掌握资料和情况；②通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础；③为实现企业目标，组织应当有哪些决策要做？决策由哪个管理层来做？决策制定涉及哪些部门等；④分析某个单位应同哪些单和个人发生联系？要求别人如何配合和服务。

组织结构诊断的程序包括：①组织结构调；②组织结构分析；③组织决策

分析；④组织关系分析。

5、简述组织变革实施的程序和方式。

答：组织变革实施的程序包括：①组织诊断；②确定问题；③提出改革方案；④确定实施计划；⑤评价效果；⑥信息反馈。

组织变革实施的方式有：①改良式变革；②爆破式变革；③计划式变革。

6、简述组织结构整合的依据及过程。

答：组织结构整合的依据包括：①按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化；对已作的职能分工进行有效整合，才能使整个组织结构处于内部协调②

状态；③通过有效的分合和整合，使企业上下畅通、左右协调。

组织结构整合的过程包括：①拟定目标阶段；②规划阶段；③互动阶段；④控制阶段。

7、简述企业人员规划的内容和作用。

答：企业人员规划的内容有：①人员配备计划；②人员补充计划；③人员晋升计划；④人员培训开发计划；⑤员工薪酬激励计划；⑥员工绩效管理计划；⑦其他计划。

企业人员规划的作用有：①满足企业总体战略发展的要求；②促进企业人力资源管理的开展；③协调人力资源管理的各项计划；④提高企业人力资源的利用效率；⑤使组织和个人发展目标相一致。

8、请对企业人员规划的环境进行分析。

答：企业人员规划的环境包括内部环境和外部环境。

其中外部环境包括：①经济环境；②人口环境；③科技环境；④文化、法律等社会因素。

内部环境包括：①企业的行业特征；②企业的发展战略；③企业文化；④企业人力资源管理系统。

9、简述人力资源预测的内容、原理和作用。

答：人力资源预测的内容包括：①企业人力资源需求预测；②企业人力资源存量与增量预测；③企业人力资源结构预测；④企业特种人力资源预测。

人力资源预测的原理是：通过各种定性、定量方法对数据进行分析；发现事物发展过程中各种因素之间的，相互影响的规律性；包括需求预测与供给预测，以及二者的平衡。

人力资源预测的作用是：①对组织方面的贡献；②可以提高组织的竞争力。

10、分析人力资源需求预测的影响因素。

答：影响人力资源需求预测的因素包括：①顾客需求的变化；②生产需求；③劳动力成本趋势；④劳动生产力的变化趋势；⑤追加培训的需求；⑥每个工种员工的移动

11情况；⑦旷工趋向；⑧政府方针政策的影响；⑨工作小时的变化；⑩退休年龄的变化；○

社会安全福利保障。

11、列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法。

答：① 经验预测法：利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测;②描述法：通过对本企业组织在未来某一时期的，有关因素的变化进行描述和假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测;③德尔菲法：采取问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见;④转换比率法：根据企业生产任务估计组织所需要的一线生产人员的数量，然后根据这一数量来估计辅助人员的数量;⑤人员比率法：先计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量，计算出所需要的各类人员数量;⑥趋势外推法：根据人力资源历史和现有资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申。即从过运去延伸将来，从而评估人力资源的未来发展状况，达到预测目的;⑦回归分析法：依据事物发展变化的因果关系，来预测事物未来和发展趋势，达到预测目的;⑧经济计量法：综合考虑各种因素，且考虑各因素间的交互作用，依此来预测人力资源需求;⑨灰色预测模型法：对既含有已知信息，又含有未知或未确定信息的系统进行预测;⑩生产模型法：根据企业的产出水平，11马尔可夫分析法：通过观察历年企业内部人数的变化，和资本总额来进行预测;○定员定找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态;○

额分析法：通过对工作定额分析、岗位定员、设备看管定员定额、劳动效率定员、13计算机模拟法：在计算机中运用各种复杂的数学比例定员等方式来进行预测;○

模式，对各种情况下企业组织人数和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测人力资源需求。

12〃列举并简述人所知道的人力资源供给预测的分析方法

答：①人力资源信息库：利用人力资源信息库，获取员工的晋升、调动、解聘等方面信息，来确切反映员工流动信息，达到人力资源供给预测的分析;②管理人员接替模型：设计管理人员的接替模型，从而达到管理人员的供给预测;③马尔可夫模型：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况;④外部供给预测分析：综合考虑地域性因素，人口政策及人口现状，劳动力市场发育程度，社会就业意识和择业心理偏等因素，对外部供给预测进行分析。

13、如何进行企业人员的供需平衡分析？

答：①组织内部人浮于事，内耗严重，生产式工作效率低下，说明人力资源供大于求;②企业设备闲置，固定资产利用率低既是一种浪费，同时也说明人力资源供小以求;③对企业人力资源的供给与需求进行深入的预测分析之后，根据两个方面预测的结果，进行全面的综合平衡。

14、简述制定人员规划应遵守的原则以及及的制定程序

答：制定人力资源规划应遵守四方面的原则：①确保人力资源需求的原则;②与内外环境相适应的原则;③与战略目标相适应的原则;④保持适度流动性原则

人力资源规划具体制定程序包括：①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各信息;②根据企业和部门的实际情况确定其人员规划期限，了解现有状况，为预测准备资料;③分析人力资源供需影响因素，采用定性定量的方法对供需进行预测;④制定人力资源供需平衡的总计划和各项业务计划;⑤人员规划的主人与修正。

１５、简述人力资源信息系统的内容与作用

答：人力资源信息系统的内容主要包括：①技能清单：包括员工的岗位适合度，技术等级和潜力等方面信息;②管理才能清单：包括管理者的管理才能及业绩。

人力资源信息系统的作用是：①为人事决策提供可行信息；②能够使企业更加合理，更加有效的利用人力资源

１６、请列出一个具体的案例：按照本章介绍的人员规划的程序与方法自行编制一份企业人力资源计划书

答：立鹏公司2007人力资源计划书

2006要结束，为了做好2007年的人力资源计划，特就公司2007年的战略目标及实际情况，作出2007年的人力资源规划：

人员配备计划：①在2006年销售量400万的基础上，2007年再增加1000万的前提下，计划从内部人力资源信息系统中培训一些优秀员工或干部担任基层管理或更高一级的管理，再在现有的500人的前提下，根据人力资源需求分析，适当的招聘一部分员工;

人员补充计划：按照内部供给分析，预测内部供给人数，再进行外部供给②

分析，预测外部供给人数，根据公司增加100万销售的战略要求，并对各个岗位，人员配置情况进行预测分析，确定最终的补充人数;

人员晋升计划：按照晋升条件，晋升比率，晋升时间等指标，进行综合的③

考核，确定人员晋升计划，达到人与事的最佳匹配，把有能力的人用到最适合的岗位上;

人员培训开发计划：制定2007年的培训计划，有效的开发人员培训与④

开发。培训计划包括：受训人员的数量、培训的方式方法、培训的内容、培训费用的预算等。最大极限的开发员工的潜能;

员工薪酬激励计划：为了保证公司人工成本与经过状况之间的恰当比例关⑤

系，充分发挥薪酬的激励功能，制定薪酬激励计划。先对未来的薪酬总额进行预算，并设计、制定、实施未来一年的激励措施，以充分调动员工的积极性;

员工绩效管理计划：通过员工职业生涯规划，把员工的个人职业发展与组⑥

织需要结合起来，从而有效留住人才，稳定公司的员工队伍。开展绩效考核制度，通过对各个方面的绩效评估，确定其绩效奖金，从而提高工作的积极性，激发他们的主观能动性，使其在公司发挥出更大的作用;

其他计划：制定员工援助计划，安全生产计划等，确保员工在最需要帮助⑦的时候给予一定的援助，让其感到公司的温暖，从而以厂为家的概念。提高安全生产，最大能力地保障生产需要。既为企业节省了不必要的安全事故的支出，又同时保障了员工的人身安全，达到以人为本的目的。

〘十五〙人力资源体系建设方案

招聘选拔是人力资源工作中十分重要且困难的一个环节，由于这个模块中包含了很多的不确定性，所以不少企业在招聘选拔这一模块的实时操作中都不能取得显著的效果。

已经用于实施的技术及工具：

1、测评软件，为招聘人员的素质评估带给了基础依据，但是由于测评工具落后而且模块甚少分析过于简单，对招聘的参考好处不大。

2、结构化面试：20xx年已经开始操作结构化面试的题目设计且在日常招聘中已经注意面试分模块进行考察但对不同岗位员工的需求素质类型还不够明晰。素质模型的建立需要基于各个部门的支持，各岗位所需求的素质是不相同的，在建立素质模型时，各个部门的负责人及各岗位的核心员工起最重要的作用。

3、招聘风险防范：应用了“取证”但操作并不规范，因此本部门专门基于此做了一次专业考试，加强了“取证”环节操作的科学性和专业性。

4、校园宣讲：20xx年实施了一次，但宣讲是由董事长进行的，由于不是专场招聘宣讲所以招聘效果并不乐观。20xx年正式启动校园招聘，补充公司新鲜血液，并为部分岗位带给梯队人选。

5、招聘的团队性：历年来的招聘都是首次面试由人力资源部人员进行的，此刻仍然如此，这样做的缺点是技术性不能完全保障、浪费招聘时间、耽误招聘进度，因为人员到位的及时性是考核招聘专员潜力的重要项目。

6、各部门招聘的计划性：现行状况为招聘计划随报随招，招聘人员没有具体的规定期限，全年计划性不强。导致招聘专员一天到晚的忙碌但不见成效。

总体现状为：已经建立了招聘模块的架构，且搭建了招聘网络，构成了自己的招聘来源，招聘渠道扩充较为完善；招聘技术引进不够强大，不足以支撑公司长期长远及法制化发展需求；招聘工作已经落实到细节但是关键性工作操作的技术性还不够强，虽已经学习到位但还未用于实施；招聘负责人同时兼职培训工作繁杂导致招聘负责人自身招聘模块的素质提升比较缓慢，招聘选拔做了超多工作但与科学化还有一段距离，招聘选拔的步骤齐备但操作方式还有待改善。鉴于此，20xx年招聘工作的重点革新为：

1、全面实施结构化面试，提高招聘选拔专业度，专业度直接反应企业的正规化程度，也直接影响招聘效果和企业美誉度，所以在20xx年，人力资源要成为公司宣传的另一个强有力的窗口，为树立良好公司形象作出贡献。

2、增加招聘专员，培养人力资源部第二梯队。

3、提升素质模型建设力度，广泛引起重视，在20xx年上半年全面建立完毕各部门主要岗位素质模型，为招聘选拔坚实基础。

4、引入新的测评软件，加强新员工入职测评力度，全面配合结构化面试工作，提升招聘选拔工作整体科学性及专业度。

5、在各部门均培训一至二位招聘人员，参与人力资源日常面试工作，加强招聘的合作性，提高招聘效率。

6、提高招聘计划的规划性：导致这方面欠缺的有两个原因，一是公司的战略指标在各部门负责人内心并未扎根，各部门负责人没有强烈的人员与战略挂钩的思想意识，二是各部门负责人对人员与工作的匹配度了解不够深入，或者说并不是很懂得对自己本部门人员该如何分工更能提高效率、提高员工满意度，所以在明年人力资源部要安排一场针对各部门负责人的专门培训，主要适用于提高各部门负责人战略分解潜力。至于第二点，由于人力资源部在20xx年就完善了职位说明书体系，对各部门负责人的整体工作会有更多的指导好处，也对人员的招聘数量和梯队组成有更多的帮忙。

7、其他专业性工作的加强：重视并把“取证”工作落实到位。由于公司及行业的特殊性，要求人力资源部对员工的背景把握要比较到位，一方面我们要做到专业的“取证”，另一方面，在做到“取证”到位的基础上还要做到，复合取证，了解到员工更加丰富的个人信息并作为档案处理。

启动校园宣讲，加强校园招聘，储备优秀应届毕业生。

扩展招聘方式，能够思考专项招聘，例如品管类技术类人员直接去学校签约合作、优秀的保安人员可直接跟军队联系招聘退伍军人（在思考会否给企业带来企业风险的基础上）等等

〘十六〙人力资源体系建设方案

非政府组织是基于共同利益、愿望、价值观或使命，以实现其社会使命和共同愿望为宗旨而自愿结成的团队。它不是以获取最大投资回报率为最终目标，非政府组织的成员个人与组织之间缺乏直接的经济利益关系。任何一个组织的核心是人，人力资源是组织中最重要的资源，组织成员积极性低，员工流失率大，必然降低组织的绩效，甚至危及组织的生存。因此，必须对其人力资源采取恰当的激励方式，才能真正激发员工们的创造性和积极性，实现激励效用的最大化。本文基于双因素理论对如何进行非政府组织人力资源激励展开初步的探索。

一、非政府组织人力资源概述

由于非政府组织的特点，其人力资源管理具有重视成员组织价值和使命感的培养、重视责任的感培养等特点，多用非物质激励等软性激励手段。

二、非政府组织成员激励作用

分析赫兹伯格的双因素理论是传统激励理论之一。该理论认为不满愿意的对立面并不是满意，消除工作中的不满意因素并不必然带来满意。该理论把那些用来消除带来工作不满意却不一定有激励作用的因素称为保健因素，而把做到了便能达到激励下属的目的的因素称为激励因素。

本文认为，对于非政府组织，保健因素和激励因素不是绝对的，管理者应具体问题具体分析，区别对待。对于专职人员，如果将奖励性的收入来源算作是工作的回报和肯定，那么满足生理需要、安全需要和社交需要就为保健因素，得到领导的信任和同事下属的尊重，实现自我的价值为激励因素。

对于非专职员工而言，主体是志愿者，他们不以获取经济利益为目的，生理需要和安全需要就属于纯粹的保健因素，得到满足不会对其有激励作用，但如果得不到最基本的满足也会使其产生不满或者不再参加相关的志愿活动。实现自我价值对于非专职员工而言是激励因素，非专职员工参加志愿活动是想贡献爱心和服务，对能力是否得到提升没有要求，如果能令其能力得到锻炼，会对他们产生更大地鼓舞。

三、非政府组织人力资源激励策略

切实加强物质保障物质保障作为保健因素，尽管不能起到激励作用，但能满足成员的生理需要和安全需要，若不能满足成员的基本需要，将不利于组织稳定。应从以下两方面着手：

（1）薪酬稳定对于专职人员，在非政府组织中的工作是其生活的主要收入来源之一，应充分保障其工资水平，应不低于社会一般工资水平。对于从事艰苦工作的非政府组织的员工，有必要给予高于社会一般工资水平的薪金。

（2）福利保障非政府组织应该为组织成员提供生活保障和医疗保障。与工作人员签署规范的劳务合同，提供五险一金等基本福利。

积极构建组织文化NGO文化是NGO精神的最佳体现，是NGO形成社会影响力的形象展现，是组织的内在灵魂。做好沟通工作，加强团队建设，在组织内部形成一种互助友爱、和谐融洽的人际关系氛围。同时，NGO还需要积极宣传其文化，获取社会公众的反馈，使员工在心理上感受到群众的认可和支持，从而起到积极的精神激励作用。

建立荣誉激励机制非政府组织应运用评比表彰制度实施有效激励，对于做出突出贡献的成员授予荣誉称号，从而使受表彰的成员得到极大的成就感和自豪感和对组织的归属感，同时也起到榜样示范作用，促进其他组织成员进步。表彰方式包括颁发证书、举行表彰大会、赠送鲜花、发送电子邮件等。

四、结语非政府组织

在社会生活中发挥着越来越重要的作用，必须重视非政府组织人力资源的管理，针对非政府组织人力资源管理中的问题，采取积极有效的措施，不断增强非政府组织人力资源激励，提高非政府组织的工作绩效，更好的发挥其功能和作用。